00:00:00 Pourquoi la planification ne doit pas se faire dans un ERP
00:01:13 Produits perissables : la valeur du stock change avec le temps
00:02:45 L’ERP comme systeme d’enregistrement
00:07:52 Comparer des produits ayant des durees de conservation differentes
00:14:19 Contraintes souples et attentes clients
00:21:52 Pourquoi les decisions d’allocation n’ont pas leur place dans l’ERP
00:25:56 Les limites des modules de planification des ERP
00:31:05 Approvisionnement clinique et priorites concurrentes
00:32:39 Pourquoi les objectifs de taux de service guident mal les decisions
00:36:40 Mesurer le cout economique des ruptures
00:43:55 Accaparer des approvisionnements rares et strategie concurrentielle
00:51:33 Planifier a travers des millions de futurs possibles
00:53:18 Transformation de matieres premieres sous incertitude
00:57:39 Eviter les engagements de production prematurees
00:58:26 Pourquoi les previsions en series temporelles fixes peinent
01:05:49 Le danger de planifier autour des moyennes
01:09:08 La pensee probabiliste dans les decisions quotidiennes
01:12:33 Les ajustements manuels signalent une mauvaise conception du systeme
01:15:01 Separer la gestion des ressources de la planification
Resume
Un ERP enregistre ce qui s’est produit ; la planification evalue ce qui pourrait se produire. Confondre ces fonctions produit des decisions rigides fondees sur des moyennes, des regles fixes et des tampons arbitraires. Les produits perissables, les approvisionnements cliniques et les matieres premieres impliquent tous de l’incertitude, des priorites concurrentes et des arbitrages economiques qu’un ERP ne peut pas representer correctement. La planification doit donc se faire dans un systeme probabiliste distinct, capable d’evaluer les resultats possibles et leurs consequences financieres. L’ERP doit enregistrer et executer les decisions qui en resultent. Les ajustements manuels indiquent surtout que le processus de planification n’a pas ete correctement concu.
Resume etendu
Une grande partie de la confusion dans les entreprises commence lorsqu’on demande a un systeme d’accomplir une tache pour laquelle il n’a jamais ete concu. Un ERP est utile precisement parce qu’il enregistre les faits avec rigidite : stocks recus, factures emises, paiements dus, marchandises transferees et taxes a payer. Ces enregistrements doivent etre stables, car les comptables et les auditeurs en dependent. La planification, elle, concerne un futur incertain, pas un passe etabli.
Cette distinction devient evidente avec les produits perissables. Deux unites d’un meme produit peuvent avoir des valeurs economiques differentes parce qu’elles n’ont pas la meme duree de conservation restante. Leur valeur depend aussi des exigences clients, des temps de transport, des canaux de vente disponibles et du risque de gaspillage. Un ERP peut enregistrer des dates d’expiration, mais il ne peut pas decider correctement si une unite precise doit etre allouee a un client, vendue avec remise a un autre ou gardee pour une meilleure opportunite. Des regles strictes comme le FIFO masquent ces arbitrages au lieu de les resoudre.
Le meme probleme apparait dans l’approvisionnement clinique. Un objectif universel de taux de service donne une reponse simple la ou la realite exige une comparaison. Lorsque trois programmes demandent chacun trois unites et que seules cinq existent, aucun objectif ne peut faire apparaitre neuf unites. La question pertinente est de savoir quelle penurie cause le plus grand dommage. Ce dommage peut dependre des consequences therapeutiques, des substituts possibles, des dosages, des retards de projet et des considerations concurrentielles. Aussi inconfortable soit-il d’attribuer une valeur economique a de tels resultats, refuser de le faire n’elimine pas l’arbitrage. Cela conduit simplement a decider a l’aveugle.
La transformation de matieres premieres ajoute de l’incertitude sur les rendements, la qualite, les prix de marche, la capacite et les delais, parfois au-dela d’un an. Planifier autour de moyennes ne resout pas ce probleme. Une moyenne compresse de nombreux futurs possibles en un seul nombre, y compris des futurs qui peuvent ne jamais se produire. Ajouter une marge de securite arbitraire ne restitue pas l’information qui a ete perdue.
Ces exemples menent a la meme conclusion. La planification doit etre realisee par un systeme numerique distinct, capable de prendre en compte les probabilites, les consequences economiques et les opportunites changeantes. Ses decisions peuvent ensuite etre transmises a l’ERP pour execution et enregistrement.
Les ajustements manuels ne sont pas tant la preuve d’une sophistication humaine que celle d’un processus decisionnel mal concu. Des corrections repetees consomment des employes qualifies sans creer d’actif reutilisable. Une recette numerique, au contraire, peut etre examinee, amelioree et redeployee.
Un ERP n’a pas besoin d’etre defectueux pour etre impropre a la planification. Un grand livre est utile parce qu’il est rigide. Un systeme de planification est utile parce qu’il peut s’adapter. Confondre les deux ne supprime pas l’incertitude ; cela garantit seulement qu’elle sera mal traitee.
Transcription complete
Conor Doherty: Joannes, ravi de vous voir. Le sujet d’aujourd’hui est direct, mais important : arretez de planifier dans votre ERP. Ce que je voulais faire aujourd’hui est un peu different de notre maniere habituelle d’aborder le probleme.
Pour preparer cette discussion, j’ai cherche autant d’informations pertinentes que possible dans differents secteurs. Il peut s’agir de fils LinkedIn, de conversations, d’etudes de cas, pas seulement chez nous, mais aussi chez des concurrents. En gros, j’ai passe Internet au crible pour trouver autant d’informations que possible sur des situations concretes de planification dans les ERP. C’est un peu la partie “avant” d’une etude de cas traditionnelle. J’ai assemble tout cela sous forme d’histoires composites, ou de vignettes : un secteur, un contexte.
Voici un probleme, avec un personnage anonymise. Je les ai inventes pour faciliter la discussion. Je vais vous les presenter, puis nous echangerons concretement sur ce qui se passe dans cette situation, comment l’analyser, comment faire mieux, etc., plutot que de rester dans une discussion abstraite.
Je suppose donc que cela vous convient.
Joannes Vermorel: Allons-y.
Conor Doherty: Allons-y. Premiere vignette : le contexte, ce sont les produits perissables. C’est un distributeur de produits perissables de taille intermediaire.
Ordre de grandeur, disons 1 000 a 5 000 SKU actifs. C’est une fourchette tres large, je sais, mais c’est pour la discussion. Chiffre d’affaires annuel dans les centaines de millions, plusieurs canaux de vente, et la valeur du stock depend fortement de la duree de conservation restante. C’est une contrainte cle, comme nous allons le voir.
L’histoire : Marta, qui n’est pas une vraie personne, travaille dans une entreprise de produits perissables avec des delais tres longs. Detail important : leur ERP enregistre les stocks, les commandes fournisseurs, les dates d’expiration, les commandes clients et les transferts. L’allocation et les exceptions sont en partie gerees avec des feuilles de calcul et des ajustements manuels des planificateurs.
L’ERP peut indiquer que le stock est disponible par SKU, emplacement et date d’expiration. Le probleme est que les unites d’un meme SKU ne sont pas necessairement equivalentes economiquement. Certaines peuvent encore convenir a des clients a forte valeur. Certaines ne peuvent aller qu’a des canaux de moindre valeur.
Certaines peuvent necessiter une remise. Certaines peuvent devenir du gaspillage si elles ne sont pas allouees rapidement. La question de planification est donc de savoir comment classer les options lorsque la duree de conservation restante, l’eligibilite client, la marge, la demande attendue et le risque de gaspillage interagissent tous dans la meme situation, pour la meme personne, pratiquement chaque jour. Voila donc cette premiere vignette.
La question est : quel est le bon niveau de responsabilite d’un ERP dans cette situation, et quelles parties du processus de decision de planification doivent rester hors du perimetre de l’ERP ?
Joannes Vermorel: L’ERP, dont le nom est d’ailleurs trompeur et aurait du etre enterprise resource management, ne devrait etre responsable que du suivi des lots. Quand je dis lot, je parle de cet ensemble d’unites qui appartiennent au meme lot et ont toutes la meme date d’expiration. Dans ce type de situation, on suit typiquement les produits perissables par lot. Vous recevez un lot, par exemple une expedition de bananes. Boum, un lot.
Si le fournisseur vous livre une autre expedition de bananes le lendemain, ce sera un autre lot. Et ce suivi par lot a beaucoup de sens, parce que vous avez la meme date d’expiration et, si quelque chose tourne mal, c’est generalement tout le lot qui doit etre jete. S’il y a un probleme sanitaire sur un article, c’est tout le lot, etc. L’ERP doit donc clairement suivre cela. C’est ce qui doit le concerner, mais il ne doit pas vraiment s’occuper de ce qui est prospectif.
Eventuellement, au moment ou vous passez une commande a un fournisseur, celui-ci vous donne une ETA, un accuse de reception indiquant quand vous recevrez la marchandise. Cela peut etre dans l’ERP. C’est acceptable. Mais au-dela, je pense que c’est une erreur. L’ERP ne doit absolument pas etre prospectif.
Le probleme est que le futur devient flou. Par exemple, la valeur future projetee de vos marchandises perissables depend beaucoup de la duree de conservation. Mais ce n’est pas une science exacte. Cela depend vraiment de ce que vous pouvez negocier avec vos differents canaux. Ici, nous supposons probablement un business B2B plutot que B2C.
Il y aura donc un element de negociation, et meme parfois des encheres dans certains endroits. Ce n’est donc pas connu ni garanti, et cela creera un decalage. Mon point est donc : concentrez-vous sur le passe. Vous avez besoin d’une representation exacte dans l’ERP de ce qui s’est produit, de ce qui est, et c’est tout. Tout ce qui releve essentiellement d’une estimation future projetee doit vivre ailleurs, parce que votre ERP va le rendre tres mediocre, surtout avec cette dynamique de perte de valeur ou la valeur peut baisser fortement jour apres jour. Il peut meme y avoir des phenomenes, je ne connais pas le mot anglais, comme lorsque vous achetez des legumes : l’eau s’evapore, vous vendez au kilogramme, mais chaque jour les choses ne pesent plus exactement la meme chose. Pour des produits frais, il faut penser que chaque jour, meme en conditions refrigerees, vous perdez environ 0,5 % de la masse du produit par evaporation. Et ce genre de choses n’est pas super precis, parce que cela depend de l’humidite de l’air, entre autres. Donc, dans cette situation, pour cette entreprise, je dirais que si vous avez des faits, puis des calculs qui sont des regles et non des heuristiques, des regles dures, c’est-a-dire quelque chose qui n’est pas une approximation, alors cela peut appartenir a l’ERP.
Par exemple, si vous importez des bananes et qu’il y a une taxe sur les produits que vous importez, tres bien, cela appartient a l’ERP. Vous voulez evidemment rapprocher les paiements emis a vos fournisseurs avec le solde fournisseur ; ce genre de chose appartient a l’ERP. Et quand je dis qu’il ne doit pas etre prospectif, je veux dire qu’il ne doit pas l’etre lorsqu’il y a incertitude. Un contre-exemple serait : vous achetez aujourd’hui a un fournisseur, et les conditions de paiement disent que vous payez 60 jours apres la commande. Dans ce cas, vous savez qu’un paiement aura lieu a cette date future. C’est un fait. Ce n’est pas garanti a 100 %, mais disons que 99 % du temps, cela se passera exactement comme prevu parce que c’est tres mecanique. Tout cela releve de la responsabilite de l’ERP.
Tout le reste vit hors de l’ERP. Cela doit vivre hors de l’ERP, sinon vous allez completement degradez votre ERP.
Conor Doherty: Un detail cle qui est apparu dans la description de la situation de Marta, encore une fois une personne fictive, c’est que la valeur economique du stock depend vraiment de la duree de conservation disponible. Comment l’entreprise de Marta devrait-elle aborder ou considerer les arbitrages entre deux unites qui sont exactement le meme SKU, mais qui ont des durees de conservation differentes ? L’une a trois semaines restantes, une autre 15 jours, une autre 10 jours. L’ERP n’a peut-etre pas ce niveau de granularite, mais vous suggerez que ce serait essentiel pour prendre de meilleures decisions.
Joannes Vermorel: Oui. Et c’est la qu’il faut vraiment differencier. Oui, l’ERP doit vous donner une approximation grossiere de la valeur economique de ce que vous avez.
Mais dans une perspective comptable. La valeur de votre ERP, c’est d’etre comme un grand livre. C’est une extension du systeme comptable. Il est la pour s’assurer que vous n’etes pas victime de fraude, que l’argent ne disparait pas, que le stock ne disparait pas. Vos auditeurs et vos comptables ont besoin de cette information.
Mais elle n’a pas besoin d’etre hyper precise. En fait, il vaut mieux qu’elle soit grossiere, simple et tres facile a comprendre. Pensez a vos auditeurs. Ils veulent simplement s’assurer que personne ne vole l’entreprise, qu’aucune fraude n’a lieu.
Ils veulent aussi s’assurer qu’il n’y a rien qui expose l’entreprise a un reproche pour non-paiement des bonnes taxes, etc. Oui, il y a de la depreciation, et tout cela doit etre reflete dans l’ERP. Mais encore une fois, la simplicite est reine ici. Ce que vous voulez, c’est l’efficacite de vos comptables et de vos auditeurs, c’est tout. Pour les besoins de la supply chain et de la prise de decision, vous voulez probablement quelque chose de beaucoup plus raffine, mais aussi probablement beaucoup plus intelligent, donc plus opaque et moins adapte a un audit tres precis.
Ici, vous jouez a un autre jeu. Si vous etes auditeur, vous voulez vous assurer que si le stock s’evapore, c’est bien de l’eau qui s’evapore, et non des gens qui volent le stock. C’est le genre de chose que vous voulez verifier. Vous voulez aussi vous assurer qu’il n’y a pas, par exemple, une fraude ou un employe appliquerait systematiquement une enorme remise sur une partie du stock pour ensuite la vendre a une societe geree par son cousin. C’est le genre de combine que vous voulez detecter. Quelqu’un dit : ce stock, oui, mettons-lui 90 % de remise parce qu’il n’est plus tres frais, puis je le vends a mon cousin.
Voila le type de probleme. Votre ERP doit donc etre une premiere ligne de defense pour inspecter et decouvrir ce genre de combine, mais il ne s’agit pas de prendre des decisions de supply chain tres intelligentes. Ces decisions intelligentes auront beaucoup d’heuristiques, beaucoup de choses qui ne peuvent pas vraiment etre expliquees aux auditeurs, ou qui demanderaient beaucoup trop de temps et un niveau de finesse largement superieur a ce qui est necessaire pour detecter des fraudes ou des problemes de controle dans l’entreprise. Ce genre de choses ne doit pas vivre dans l’ERP. Il doit s’agir de recettes numeriques finement elaborees, dont le but est d’accroitre la rentabilite de l’entreprise. Par exemple, avoir de petites heuristiques disant que, selon la saison, ces produits ne perdent pas exactement leur valeur au meme rythme. Ce genre de finesse doit exister dans la recette numerique de supply chain, mais certainement pas dans quelque chose expose aux comptables, aux auditeurs, etc.
Conor Doherty: Mais n’est-ce pas precisement la que l’expertise de personnes comme Marta intervient ? Dans le contexte actuel, elles disposent d’ajustements manuels, elles suivent, ou du moins tentent de suivre et d’estimer cela via des feuilles de calcul, afin de pouvoir intervenir exactement comme vous le dites.
Joannes Vermorel: Mais pourquoi vouloir ajuster quoi que ce soit dans l’ERP ? Ces choses n’ont tout simplement rien a faire dans l’ERP. N’essayez meme pas d’ajuster quelque chose dans l’ERP. Si vous pouvez ajuster, vous allez rendre la vie de vos auditeurs et consultants infernale. Que signifie cette valeur ?
Elle change dynamiquement. Des que quelqu’un pense qu’elle doit changer, elle change. C’est incomprehensible. Non, pour vos auditeurs, vous devez avoir une regle tres simple, par exemple : un produit tres frais perd 30 % de sa valeur chaque jour.
Pensez aux fraises. C’est quelque chose d’auditable. Personne ne l’a modifie. Peut-etre une fois par an, les gens revisent.
On dira : nous avons une nouvelle variete de fraises qui dure un peu plus longtemps, donc ce n’est plus 30 % de valeur perdue par jour, c’est 25 %. Tres bien, vous faites votre modification.
Mais si c’est quelque chose que vous avez l’impression de devoir ajuster quotidiennement en tant que planificateur supply chain, alors votre ERP fait quelque chose qu’il ne devrait pas faire, ou vous faites avec votre ERP quelque chose que vous ne devriez pas faire. Ces choses ne devraient meme pas concerner l’ERP.
Conor Doherty: Vous avez fait allusion plus tot a ce que j’appellerais des contraintes souples. Ici, nous sommes dans un contexte B2B ou l’entreprise de Marta recoit des produits perissables avec de longs delais. Disons qu’ils arrivent avec cinq semaines de retard par rapport a ce qui etait prevu, il faut donc retrancher cela de leur duree de conservation. Ensuite, il faut arbitrer entre les differents clients : certains sont peut-etre de grade A, de grade B, peu importe la classification. Votre client de grade A exige au minimum cinq semaines de duree de conservation. C’est son minimum. Mais d’autres pourraient accepter quatre semaines si je baisse un peu le prix. Il y a donc une contrainte, mais ce n’est pas une contrainte dure.
Et cela commence, je pense, a faire apparaitre les problemes economiques de ce type de decision. Elles sont multidimensionnelles. Ce n’est pas seulement une question de SKU ; c’est aussi une question de profils clients. C’est la date d’expiration, et la maniere dont elle interagit avec les prix que vous factureriez.
Votre avis ?
Joannes Vermorel: Oui, toutes ces informations souples, a mon avis, n’ont pas leur place dans l’ERP. Vous voyez ?
Conor Doherty: Pourquoi pas ? Parce que dans cette situation, elles y sont actuellement.
Joannes Vermorel: Il faut comprendre que toute modification que vous voulez faire dans votre ERP coute 50 fois plus, voire 100 fois plus, que si vous la faites ailleurs. Pourquoi ? Parce que chaque fois que vous touchez a l’ERP, vous pouvez casser la comptabilite de votre entreprise. Vous pouvez litteralement creer une situation ou vous violez le code fiscal simplement parce que vous avez fait une erreur.
L’ERP est le coeur transactionnel battant de votre entreprise. Il est extremement sensible. Il est tres sensible aux interruptions. Si vous l’arretez une minute, les flux s’arretent.
Vous pouvez peut-etre l’arreter la nuit, mais peut-etre pas, parce que vous avez peut-etre un service e-commerce qui depend de l’ERP en temps reel, et lorsque l’ERP n’est pas disponible, l’e-commerce est arrete, etc. Mon point est que l’ERP, parce qu’il porte le noyau transactionnel, est extremement critique. Vous ne devez donc pas y toucher a la legere, surtout pas pour des choses tres transitoires qui peuvent changer. Par exemple, vous decidez aujourd’hui que chaque client a un objectif de fraicheur. Six mois plus tard, vous vous rendez compte que c’est plus subtil.
Pour les fruits et legumes, ils ont deux objectifs de fraicheur, et ce ne sont pas les memes. Puis six mois plus tard, vous vous rendez compte qu’en fait, ils acceptent qu’un petit pourcentage de leur livraison soit hors cible, etc. Vous modelisez les attentes de vos clients, et ces attentes changent. Comme c’est du B2B, ce sont des discussions permanentes. Vous n’avez probablement pas des millions de clients. Vous avez peut-etre 20 clients qui representent l’essentiel de ce que vous vendez en B2B, et vous avez ces discussions en continu.
Ces parametres qui gouvernent la perception de la qualite et de la qualite de service par le client, ainsi que sa disposition a payer, n’ont pas leur place dans l’ERP. C’est beaucoup trop insaisissable, trop souple.
Cela peut etre remanie. Il faut penser que l’ERP doit etre comme un socle immuable. Toute facture produite ne peut pas etre annulee. Vous avez produit une facture ; la seule chose que vous puissiez faire est de produire un autre document qui annule cette facture, ou quelque chose de ce type. L’ERP est vraiment, par conception, extremement rigide, et vous ne devriez pas alourdir ce noyau transactionnel avec des choses non transactionnelles, susceptibles de changer a tout moment, en grande partie subjectives. Et c’est parfaitement acceptable que deux personnes aient des opinions differentes ; cela ne devrait avoir aucun impact sur l’ERP. L’ERP n’est pas la pour etre le consensus de diverses opinions subjectives.
Ce que je decris ici, c’est le parametrage de recettes numeriques pour gouverner des processus de decision. Vous pouvez avoir beaucoup de choses qui ne sont pas completement coherentes, et ce n’est pas grave. Vous pouvez meme avoir, en meme temps, des choses completement incoherentes parce que vous testez deux strategies en A/B. N’essayez pas d’avoir quelque chose d’incoherent dans votre ERP.
Ce serait l’enfer. Si votre ERP a une regle disant que ce produit vaut tant, rien ne doit la contredire. Vous ne pouvez pas tester en A/B plusieurs valorisations dans votre ERP ; cela rendrait vos auditeurs et vos comptables furieux. Et pourtant, c’est le pain quotidien de la pratique supply chain.
Voila pourquoi ces choses, ces parametres, doivent vivre ailleurs. Cela peut etre une application tactique, une toute petite application qui les enregistre, mais cela n’a pas besoin de faire partie de ces mises a niveau de six ans.
Conor Doherty: Quand on parle de produits perissables, il y aura toujours une part de gaspillage. Aucune solution, aucune approche, aucun logiciel ne va eliminer completement le gaspillage, surtout avec des delais tres longs et variables. Par definition, une certaine quantite de gaspillage est integree dans ce fonctionnement.
C’est comme ca. Mais il y a tout de meme une partie qui est sous votre controle. Dans la situation de Marta, l’un des grands moteurs du gaspillage est l’allocation. Dans ce contexte, l’allocation est tres souvent geree soit par des regles dures.
Par exemple FIFO, first in first out : quel client a demande le produit en premier, peu importe ou il se trouve geographiquement. Disons que les produits perissables mettent longtemps a arriver dans le pays de destination. Ils doivent ensuite etre transportes a travers ce pays. Vous pouvez avoir quelqu’un qui a demande le produit en premier, mais qui est le plus eloigne. Sauf ajustement manuel de Marta ou de son equipe, la nourriture sera transportee a travers le pays, en perdant encore du temps de conservation, avec des effets en aval en termes de gaspillage et d’impact negatif sur les relations clients.
Si cela n’est pas gere par ajustement manuel ni par des regles dures, comment devraient-ils au moins y reflechir ?
Joannes Vermorel: L’erreur ici est que l’allocation n’a pas sa place dans l’ERP. C’est un processus de decision. Cela n’a pas sa place dans l’ERP. Ce qui appartient a l’ERP, c’est le constat que la decision d’allocation a ete prise.
Conor Doherty: Mais s’ils ont un module de planification ? S’il y a un module de planification attache a leur ERP, enfin, voyons.
Joannes Vermorel: Oui, mais c’est le genre de chose que vous ne devriez pas avoir. C’est une categorie d’ingredients qui n’appartient pas a votre ERP. J’aime les marshmallows, mais si l’architecte me dit : vous savez quoi, je vais utiliser ce materiau incroyable appele marshmallow pour renover une partie de votre batiment.
Je dis non. J’aime les marshmallows, mais ils n’ont rien a faire dans ce type d’entreprise. Il faut donc reconnaitre cela. Le piege, avec les ERP, c’est qu’il y a une ligne fine : est-ce vraiment quelque chose de mecanique ? Les ERP ont beaucoup de regles pour appliquer des comportements automatises. Par exemple, s’il y a une taxe a payer, vous avez cette transaction, bam, la taxe est appliquee automatiquement.
Vous avez donc toute cette automatisation. Et lorsque les choses sont tres mecaniques, lorsqu’il ne s’agit pas d’un comportement optionnel, par exemple payer les taxes, desole, c’est obligatoire, il n’y a pas de “je peux me retirer si je veux”, alors cela appartient a l’ERP. Mais les allocations, non. Le probleme est que les gens tendent a implementer ce type de politiques de decision parce que, de loin, cela semble un peu correspondre a ces workflows mecaniques. L’information vit la, l’ERP peut l’implementer. Mais il ne faut pas le faire, parce que fondamentalement, l’ERP n’est absolument pas concu pour cela. Oui, vous pouvez implementer une regle d’allocation FIFO et autres, ce sera une version de cette politique de decision, mais ce sera une version tres naive et mediocre. Donc : ne le faites pas. N’ayez pas ce type d’automatisation dans l’ERP. La recette numerique doit vivre ailleurs, et alors vous pouvez faire des choses beaucoup plus intelligentes.
Conor Doherty: Mais l’objection evidente, si Marta ou l’un de ses collegues entendait cela, serait : toutes les informations, tous les ingredients necessaires, vivent dans l’ERP. Toutes les dates d’expiration, les quantites…
Joannes Vermorel: Pas toutes les informations necessaires. Nous venons de discuter de ces meta-informations, comme la sensibilite des clients. Il y a beaucoup d’informations pertinentes qui ne vivent pas la. Vous avez la veille concurrentielle. Encore une fois, oui, l’ERP contient probablement 80 % de l’information brute dont vous avez besoin, mais les 20 % restants sont tres critiques et ne devraient pas etre dans l’ERP. Ils doivent donc vivre ailleurs. Ensuite, le probleme est que, dans l’ERP, les seules choses que vous pouvez vraiment implementer sont des logiques tres simplistes fondees sur des regles. Pour votre recette numerique, des que vous voulez traiter une forme d’incertitude ou d’economie comparative, par exemple quelle est la valeur d’envoyer cette unite ici plutot que la, votre ERP echoue. L’ERP n’est absolument pas concu pour cela. Et quand je dis ERP, je parle de tous les ERP du marche, construits sur le meme noyau transactionnel SQL, qui est de facto le standard de presque tout le monde.
Conor Doherty: Et pour etre clair, votre position s’etend aussi a tout module de planification ou d’allocation greffe dessus ?
Joannes Vermorel: Si votre module de planification doit survivre a cette contrainte, il doit etre completement isole. Et a un moment donne, si le module de planification de l’ERP est bien fait, il est tellement decouple de l’ERP qu’il est en pratique un produit independant.
Conor Doherty: Oui, a cause des exigences, essentiellement des exigences de calcul, c’est ce que vous suggerez.
Joannes Vermorel: Oui, et il y a aussi le probleme du cycle de vie. Pensez au cycle de vie des produits logiciels. L’ERP est extremement penible a toucher, a modifier. Des que vous touchez a l’historique transactionnel, cela rend vos comptables fous, cree d’enormes problemes d’audit, complique massivement la vie de vos auditeurs, complique tout. L’idee est donc que le noyau transactionnel est quelque chose que vous voulez toucher le moins possible.
C’est aussi pourquoi, lorsque la plupart des entreprises veulent mettre a niveau leur ERP, cela prend une demi-decennie. Pourquoi ? Parce que vous touchez au noyau transactionnel et que les problemes se propagent partout. Cela signifie que l’ERP evolue incroyablement lentement. D’ailleurs, si vous regardez meme les ERP du marche, prenez NetSuite : je me souviens avoir commence a utiliser NetSuite en 2002, et il ressemble encore aujourd’hui exactement a ce qu’il etait il y a 20 ans, en fait 25 ans. C’est le genre de technologie qui evolue tres lentement, et c’est pourquoi les mises a niveau prennent une demi-decennie, parfois une decennie. A l’inverse, quel devrait etre le rythme de changement de votre module de planification ? Chez Lokad, en regle generale, les recettes numeriques que nous livrons a nos clients tendent a etre entierement reecrites tous les 18 mois. C’est un processus continu de reedition, et apres 18 mois, c’est essentiellement quelque chose de completement nouveau.
Conor Doherty: A quelle frequence voulez-vous deployer des changements en production dans votre ERP ?
Joannes Vermorel: Une fois par mois, et meme cela peut etre un peu chaotique. Pour une recette numerique de supply chain, probablement deux fois par jour, parfois plus selon les cas. Ce sont vraiment des mondes differents. Oui, c’est du logiciel, mais du logiciel qui obeit a des regles completement differentes. Les horizons temporels sont completement differents.
La criticite est aussi completement differente. Peut-on etre rapide et approximatif avec son noyau transactionnel ? Non. Peut-on etre rapide et approximatif avec sa politique de decision ? Oui, parfois.
Conor Doherty: Certainement. Parce que parfois, un evenement important se produit et il faut reagir, sinon vous etes certain de perdre beaucoup d’argent, y compris dans l’aeronautique. Je ne veux pas partir sur l’aeronautique, mais par exemple, vous ne pouvez pas rester assis toute la journee, vous devez recalibrer.
Joannes Vermorel: Par exemple, vous vendez des produits perissables, a l’international, et vous avez deux grands concurrents. Pour une raison quelconque, il y a un pic de demande, et vos deux concurrents, disons sur les oranges, sont en rupture. Vous etes donc, pendant une periode tres limitee, peut-etre quelques jours, le seul vendeur qui ait encore des oranges. Les regles normales ne s’appliquent plus. Vous pouvez augmenter massivement votre prix temporairement. C’est l’exclusivite, puis vous reviendrez a la normale.
Il y a beaucoup de situations de ce type, et ne pas en profiter laisserait beaucoup d’argent sur la table. Voila pourquoi je dis que l’ERP a un horizon de temps de plusieurs annees. Pour une politique de decision sur des produits perissables, on parle de decisions au lendemain. S’il y a beaucoup d’argent a gagner en tenant compte des conditions exactes du moment, des conditions d’aujourd’hui, alors allons-y, et ce n’est pas grave si vous devez ajuster vos recettes numeriques deux fois par jour.
Conor Doherty: Tres bien. Je me rends compte que nous pourrions passer toute l’heure la-dessus, mais je veux avancer. De la meme maniere que l’exemple des produits perissables fait apparaitre l’idee de duree de conservation disponible, qui determine la valeur, dans l’approvisionnement clinique, un haut niveau de service, ou au moins une attitude orientee vers une haute disponibilite, est une preoccupation centrale. Passons donc a l’approvisionnement clinique.
Le contexte : un grand environnement pharma/life sciences, des dizaines de programmes concurrents, de quelques centaines a quelques milliers de codes matieres actifs, et la valeur directe du stock n’est qu’une partie du risque, car les retards peuvent avoir des consequences de plusieurs millions. Situation : Elena, qui n’est pas une vraie personne, travaille dans l’approvisionnement clinique. Le socle ERP enregistre les donnees article, le statut des lots, les stocks, les commandes et les mouvements. La planification reste en partie basee sur les projets, avec de fortes, et j’insiste, de fortes attentes de service, des tampons et une evaluation manuelle des scenarios.
L’organisation a une forte culture du niveau de service parce que, evidemment, les ruptures peuvent retarder des programmes importants, avec d’enormes repercussions sur la disponibilite de medicaments critiques. L’environnement est devenu beaucoup plus complexe au cours des 12 derniers mois : davantage de programmes, davantage de variance, davantage d’incertitude sur la demande et beaucoup plus de concurrence pour les memes ressources contraintes.
Donc, meme si une cible de service elevee est comprehensible, si chaque projet recoit la meme protection, les tampons augmentent et la capacite rare est consommee. La question de planification est donc de savoir comment prioriser entre des besoins concurrents lorsque capacite, stock, temps et risque sont tous contraints. Joannes, je sais que nous avons historiquement ete sceptiques vis-a-vis de la perspective du taux de service. Dans le contexte de l’approvisionnement clinique, un taux de service eleve est sans doute justifiable dans une certaine mesure, mais a quel moment cesse-t-il d’etre le facteur directeur ?
Joannes Vermorel: Des le debut. Vous ne pouvez pas avoir 0 % de service, il en faut bien un certain niveau, oui, mais le probleme de toute cette mascarade du taux de service, c’est que c’est un seuil. Pensez-y : imaginez un espace de grande dimension. Vous avez beaucoup de dimensions.
Chaque fois que vous avez un critere binaire, vous etes dedans ou dehors. Vous excluez un demi-espace. Vous divisez votre espace, et il y a une zone ou il ne faut pas aller.
Lorsque vous croisez toutes vos contraintes, vous avez votre espace de grande dimension et, a chaque fois, vous retirez une moitie de l’espace, parce que ces contraintes definissent un cote de l’hyperplan qui est bon et l’autre qui ne l’est pas. Je sais que c’est un peu abstrait, tres visuel pour les auditeurs, mais pensez-y : une fois que vous avez cette intersection de contraintes, ce qui reste peut etre vide. Vous avez applique toutes vos contraintes et vous realisez qu’il n’y a aucune solution, parce que l’ensemble de toutes vos contraintes fait que l’ensemble des solutions potentielles d’allocation est vide. En termes praticiens, que faites-vous ?
C’est litteralement trois personnes qui demandent chacune trois unites. J’en ai seulement cinq. Que puis-je faire ?
Si vous pensez seulement en termes de taux de service, la reponse est : rien. Vous ne pouvez pas satisfaire ces contraintes et votre outil vous donne seulement une reponse binaire. C’est le probleme : si vous pensez votre supply chain en termes d’hyperplans avec une zone verte et une zone rouge, une separation binaire, vous etes bloque. Cette vision suppose que vous pouvez avoir une bonne solution qui satisfait toutes les contraintes. La reponse courte est que vous ne le pouvez pas, sauf a un cout excessif. Et ce n’est pas realiste, parce qu’en approvisionnement clinique, beaucoup de situations ne sont pas oui ou non.
Par exemple, si vous avez un flacon de 10 millilitres demande, mais que vous avez un flacon de 20 millilitres, cela peut rester un substitut valable. Vous avez des substituts. Ou bien les produits actifs peuvent etre conditionnes differemment, en pilules ou sous une autre forme. Cela peut etre un packaging avec une marque differente. Cela peut etre exactement le meme emballage, mais ecrit en espagnol au lieu du francais.
C’est legerement ennuyeux, mais pas necessairement bloquant. Il y a beaucoup de situations de ce type. Ce que je dis, c’est que dans ce genre d’approvisionnement clinique, le taux de service est pauvre parce qu’il donne seulement une reponse binaire oui/non. C’est la que je dis que c’est tres mauvais : ce n’est pas actionnable. Dans un monde parfait ou vous voyez parfaitement le futur, vous orchestreriez tout et votre taux de service serait toujours au vert parce que vous ne manqueriez jamais rien.
Mais dans un monde imparfait ou le futur est tres flou, ces criteres binaires sont essentiellement inutiles. Ce qu’il vous faut, c’est une evaluation du cout exact de ce service, a un niveau tres granulaire. Revenons a la situation : trois clients demandent chacun trois unites. Je n’en ai que cinq. Quel est le cout economique pour le premier client si je ne livre pas une unite ?
Quel est le cout economique pour le deuxieme si je ne livre pas une unite, et pour le troisieme ? Peut-etre que chacun d’eux a une perspective completement differente. Mon allocation doit refleter cela.
Conor Doherty: Sans vous interrompre, je suis d’accord, mais dans le contexte d’Elena, ce n’est pas purement economique. Quand on parle de disponibilite, disons, de reactifs pour des essais cliniques, qui peuvent ensuite impacter des deces potentiels ou des traitements qui preservent la vie, il y a une autre dimension.
Joannes Vermorel: Vous ne pouvez pas vous soustraire a la perspective economique. Vous ne pouvez pas dire : il y a des deces, donc…
Conor Doherty: Ce que vous dites, c’est : nous avons des objectifs supra-economiques.
Joannes Vermorel: Oui, et la reponse est non. Parce que des que vous admettez que vous avez des objectifs supra-economiques, le calcul economique devient irrelevant, ce qui veut dire qu’en theorie vous pourriez mobiliser toutes les ressources de l’entreprise pour resoudre ce seul cas. Si vous dites qu’une chose est categorically superieure a toute economie, vous dites qu’il est acceptable d’y consacrer le sacrifice ultime, de tout faire pour cela. Or, en realite, les entreprises ne font pas cela. Meme s’il y a un risque de mortalite, vous devez mettre un prix tres eleve. C’est essentiellement une penalite de rupture.
Conor Doherty: Quel est le cout de ne pas…
Joannes Vermorel: Pour le dire dans des termes peut-etre plus acceptables, car je suis d’accord avec vous : meme si les consequences sont graves, il faut quand meme les valoriser, parce qu’il faut pouvoir les comparer a tous les investissements. Meme si votre entreprise est riche, prospere, etc., vous avez tout de meme un budget fini. Meme si vous etes une tres grande entreprise pharmaceutique, extremement prospere, vous avez des ressources finies, meme vastes. Vous ne pouvez pas dire que cette chose a une valeur infinie.
Non. Par exemple, aucun patient ne vaut probablement un milliard d’euros. Pourquoi ? Parce qu’avec un milliard d’euros, vous pouvez sauver des centaines de patients en renovant des hopitaux entiers.
Conor Doherty: C’est de l’ethique medicale.
Joannes Vermorel: Oui, c’est un bon point. Il y a donc un arbitrage, une valeur, un compromis. Je ne dis pas que cela doit etre bon marche. Si vous avez une situation grave, le prix peut etre tres eleve, et cela refletera qu’elle est effectivement grave et que vous ne voulez pas prendre cette decision. Neanmoins, il faut ce calcul economique. Vous avez besoin d’une qualite de service qui valorise l’impact economique negatif de ce service, unite par unite. Ce n’est pas un taux de service oui/non, bon ou mauvais.
Ce sera tres granulaire : puis-je etre un peu en dessous de la quantite, ou est-ce que cela ne fonctionnera pas du tout ? Certains medicaments, si le patient interrompt la prise ne serait-ce qu’une fois, perturbent completement le processus que le medicament devait produire. Pour d’autres, une dose reduite n’est pas ideale mais reste a peu pres acceptable. Il y a des situations ou, si vous recevez la moitie de la dose prevue, vous avez tout de meme 90 % de l’effet therapeutique.
Tout depend. Dans d’autres cas, si vous n’avez que la moitie de la dose, vous avez 0 % de l’effet therapeutique. Toutes ces nuances doivent donc etre refletees. Oui, c’est assez complique, mais la realite est que votre taux de service est completement fallacieux. Il vous donne quelque chose de tres simple, mais qui est essentiellement une erreur mathematique. Il vous donne un feu vert qui a l’apparence de la rationalite, mais qui ne l’est pas.
Conor Doherty: Comme dans l’exemple des produits perissables, les types de facteurs, je ne me souviens plus du terme exact que vous avez utilise, ce n’etait pas “flou”…
Joannes Vermorel: Les meta-parametres.
Conor Doherty: Voila. Ce n’est pas la marge. Ce n’est pas quelque chose de tres tractable et evident.
L’idee, j’ai utilise le terme penalite de rupture. Nous ne le formulerions pas exactement ainsi, mais c’est le meme mecanisme, entre zero et un. Quelle est pour vous la valeur, l’impact economique, de ne pas avoir ce reactif a ce moment pour cet usage ? Qu’est-ce que c’est ?
Joannes Vermorel: Et encore, cela peut etre totalement non lineaire par rapport a la quantite manquante. Certains clients ou canaux peuvent survivre, fonctionner avec une expedition divisee par deux. Peut-etre qu’ils ont du mou, peut-etre qu’ils ont des moyens de gerer la situation, ou peut-etre pas. Voila pourquoi il ne faut pas penser en critere binaire, mais en valeur economique unite par unite. Il faut avoir cette perspective marginaliste. Et ce n’est pas toujours un seul produit. Parfois, si un medicament necessite deux composes pour etre utile, envoyer une unite sans l’autre donne une valeur nulle a cette unite.
Il faut donc avoir cette perspective complete : quelle est exactement la structure de la perception de l’unite de besoin ? Si l’unite de besoin dit : j’ai besoin de ceci, de cela et de cela, sinon je n’ai rien, alors, dans un contexte pharmaceutique, oui, exactement.
Conor Doherty: Il y a un point que je n’avais pas note, mais que j’ai ecrit pendant que vous parliez. Encore une fois, comme les meta-parametres. Dans le scenario d’Elena, tres grande entreprise pharmaceutique, il y a une enorme concurrence pour produire a peu pres les memes medicaments. Tout le monde produit plus ou moins les memes choses. Il y a donc aussi un facteur FOMO. Ce n’est pas seulement un haut niveau de service ou d’enormes tampons pour etre surs d’avoir ce dont nous avons besoin quand nous en avons besoin. Je pourrais aussi vouloir investir une partie de mon argent pour priver mes concurrents des memes ressources dont ils ont besoin pour me concurrencer. Est-ce quelque chose qui doit aussi etre pris en compte ?
Joannes Vermorel: Oui, absolument. C’est un peu plus agressif, mais il y a plus d’une decennie, Lokad a commence a travailler pour une entreprise tres efficace pour accaparer les approvisionnements. Et d’ailleurs, elle le faisait dans la mode, pas dans l’approvisionnement clinique.
Parfois, des marques celebres sous-estimaient leur prochaine collection, un produit se vendait tres bien, et cette entreprise allait acheter tous les stocks disponibles. Elle devenait alors, un peu par accident, le fournisseur exclusif d’une marque pour ces produits, simplement parce qu’elle avait acquis tout le stock. Donc oui, accaparer l’approvisionnement a une longue histoire. C’est clairement un pari. C’est risque, parce que vous pouvez aussi vous retrouver avec un enorme excedent de stock qui se deprecie. Mais oui, c’est quelque chose qui necessite une analyse de risque, et seule la perspective economique peut vous dire si vous avez un taux de rendement positif. Vous dites : je vais allouer tant de dollars ou tant d’euros pour securiser ceci, puis il y a tous les futurs possibles, qui vont de : j’ai fait cette allocation pour rien.
Le marche va parfaitement bien. Je n’ai pas reussi a obtenir l’effet de compression ou d’accaparement que j’attendais. Ou bien : j’ai reussi un accaparement massif, je peux augmenter mes prix de maniere folle et prendre des parts de marche a mes concurrents qui ne peuvent meme plus operer parce qu’ils n’ont pas acces aux matieres premieres dont ils ont besoin.
Conor Doherty: Et cela depasse deja la perspective pure du taux de service, parce que vous regardez plus largement.
Joannes Vermorel: Ici, vous ne pensez absolument pas en termes de taux de service. C’est un comportement concurrentiel, ou il faut penser tous ces scenarios. L’idee n’est pas d’acheter pour satisfaire un taux de service. Vous achetez pour aller bien au-dela, parce que si vous accaparez l’approvisionnement, vous pouvez priver vos concurrents de ce dont ils ont besoin, et leurs clients viendront chez vous ; votre demande explosera. Mais il faut aussi penser : ai-je la capacite de production ? Si j’accapare tous les approvisionnements, puis-je encore livrer ?
Peut-etre que vous avez tout ce stock de matieres premieres et que vous realisez : mince, je n’ai pas la capacite de transformation pour le traiter. Vous restez donc assis dessus a ne rien faire. Oui, vous privez vos concurrents, mais vous rendez un tres mauvais service au marche. Vos clients peuvent vous detester pour cela, parce que si vous jouez simplement a creer des problemes pour vos concurrents, ce n’est pas bon. Si vous accaparez les approvisionnements, vous devez vous assurer que vous pouvez agir sur cet approvisionnement, ou au moins le revendre a ces concurrents a un prix plus eleve.
Il y a beaucoup d’implications, mais cela illustre qu’il faut regarder le futur avec ces lentilles economiques. C’est vraiment un jeu de comportements et d’anticipations. Ce n’est pas une regle statique a appliquer : conforme, je suis au-dessus de la cible de taux de service ; non conforme, rouge, je suis en dessous.
Conor Doherty: Dans ce contexte, c’est une tres bonne maniere de demontrer la critique de la perspective purement taux de service. Traditionnellement, elle est tres tournee vers l’interieur : que me faut-il pour satisfaire ma demande actuelle ? Alors que l’exemple que nous venons de discuter montre qu’elle peut etre plus tournee vers l’exterieur : comment veux-je que mes decisions affectent les autres acteurs de cet espace ? Et cela peut etre largement independant du service de ma demande actuelle.
Joannes Vermorel: Dans mon livre, c’est ce que je decris comme la vision teleologique par opposition a la vision robuste. La vision teleologique dit : nous connaissons le futur, il y a une prevision, un plan, puis il y a conformite ou non-conformite. La vision robuste dit : nous creons des opportunites, nous evaluons des opportunites, il y a du risque et il y a de la recompense. C’est une evaluation fine des valeurs economiques de ces opportunites, de ces options, et il n’y a pas de plan fixe. Dans un sens, la perspective robuste est beaucoup plus fluide : vous vous laissez guider par les opportunites lorsqu’elles se presentent. Cela ne signifie pas que vous n’etes pas prospectif. Vous l’etes beaucoup, mais vous ne rigidifiez pas votre maniere de regarder le futur en disant : je connais le futur, il ne me faut plus qu’une execution conforme a ce futur que j’ai enonce. La vision robuste ressemble plutot a : je mets constamment a jour cette vision probabiliste et floue du futur, et je reevalue continuellement la valeur de mon allocation de ressources.
Conor Doherty: Derniere question avant de passer a la derniere vignette d’aujourd’hui. Je voudrais rendre cette vision teleologique versus robuste plus operationnelle. Pour Elena, il y a une evaluation manuelle de scenarios, en gros “si ceci, alors cela”, mais ce n’est pas tres multidimensionnel. Dans ce contexte d’approvisionnement clinique, que produirait une meilleure couche de planification ? Des scenarios, des decisions, des budgets de risque ? Que recommanderiez-vous exactement a Elena et a son equipe ?
Joannes Vermorel: Vous voulez quelque chose qui traite conceptuellement tous les futurs possibles. Tous. Je sais que cela peut sembler etrange, parce qu’on dira : tous, c’est infini, et les ordinateurs ne peuvent traiter que du fini. Oui, moralement, vous ne considererez qu’un nombre fini de futurs, car un ordinateur ne peut faire que du fini. Mais si fini veut dire des millions, en pratique, cela donne vraiment l’impression de tout balayer.
Ce que je dis, c’est qu’au lieu de scenarios faits a la main ou vous en considerez cinq, il faut une approche qui exploite les ordinateurs immensément puissants dont nous disposons. La base, c’est de regarder des millions de resultats potentiels ponderes par leurs probabilites. Vous voulez composer toutes les sources d’incertitude : la demande future variera, les delais futurs, les prix futurs des matieres premieres peuvent evoluer, et aussi la consommation declaree. Par exemple, si vous devez approvisionner vos propres processus, ces equipes peuvent elles aussi reviser leurs plans. Vous devez donc tenir compte du fait que meme ce que vous projetez comme relativement sur et connu, vos propres plans, peut etre revise. Il y a donc une incertitude associee a cela, meme si c’est cense etre un plan venant de votre propre entreprise.
Conor Doherty: Tres bien. Nous avons deja parle pendant une heure, et je voulais en faire au moins trois. Je vais donc avancer. Vous avez mentionne les matieres premieres, passons a cette derniere vignette : la transformation de matieres premieres.
Le contexte : un tres grand transformateur de matieres premieres, de quelques centaines a quelques milliers de references de produits bruts, intermediaires et finis. C’est important. Chiffre d’affaires annuel largement superieur a un milliard. La planification depend, et c’est la que cela devient tres granulaire, de la qualite des matieres premieres, de rendements variables, de la capacite de transformation et de l’exposition aux prix de marche. Situation : Steven, fictif lui aussi, travaille dans la transformation de matieres premieres. Leur ERP enregistre les achats, la production, les stocks, les ventes, les lots, les transformations, les factures et les expeditions. Vue marche.
Des donnees tres robustes. Les vues marche, les attentes de rendement, les contraintes de qualite et les decisions de transformation sont gerees par des analyses specialisees tres impressionnantes, mais aussi par des feuilles de calcul et du jugement manuel. Comme vous le savez, la matiere premiere est variable.
Rendement, qualite, demande. Les prix de marche peuvent tous changer. La transformation consomme de la capacite et du cash, mais peut preserver des options futures liees a la qualite, au service, aux melanges ou au timing commercial. Je dois aussi mentionner, meme si je ne l’avais pas ecrit, que toutes ces decisions sont prises tres longtemps a l’avance.
L’horizon entre, disons, une decision d’achat et la reception des marchandises peut depasser 12 mois. La question de planification est donc de savoir si l’action d’aujourd’hui, qui peut etre transformer, attendre, acheter, conserver ou reduire l’exposition, ameliore le resultat economique attendu de l’entreprise sous incertitude. Dans la transformation de matieres premieres, avec aussi une dimension de perissabilite, qu’est-ce qui rend la planification des stocks differente du simple suivi des quantites et des lots, comme dans l’approvisionnement clinique ? Je realise que cela fait beaucoup de contexte.
Joannes Vermorel: Ici, il faut d’abord penser a la variabilite des prix futurs, qui doit etre prise en compte. Si vous etiez capable de prevoir exactement le futur dans ce domaine, vous ne feriez pas de supply chain, vous deviendriez simplement riche en bourse. Vous ne pouvez donc pas vraiment esperer prevoir le futur avec precision. Ce que vous pouvez faire, c’est evaluer la volatilite. Certains elements sont beaucoup plus volatils que d’autres. Il faut donc evaluer cette volatilite pour vos approvisionnements.
Ensuite, si vous faites de la transformation de matieres premieres a haut volume, vous pouvez souvent modifier la composition de vos lots. Par exemple, dans l’alimentaire, vous pouvez changer legerement la recette dans certaines tolerances pour obtenir tout de meme un gout dans la plage acceptable. Evidemment, les tolerances acceptables dependent de la marque et de tout le reste. Mais la qualite est une consideration.
Dans ce type de situation, la qualite peut etre tres diffuse. Vous pouvez monter en qualite sur certains ingredients, descendre sur d’autres. C’est un melange, et vous devez vous assurer que le gout global reste dans les limites que vous jugez acceptables. Ici, je ferais vraiment la distinction suivante : la planification ne doit pas se surengager dans des decisions avant qu’elles soient vraiment necessaires. Si vous achetez quelque chose un an a l’avance parce que le delai est d’un an, tres bien. Par exemple, pour une recolte future, vous voulez securiser l’approvisionnement, tres bien. Mais le lot de production quotidien qui consommera vos matieres premieres n’a aucune raison d’etre decide un an a l’avance.
Et meme si, un an a l’avance, vous dites que vous avez decide d’acheter tous ces produits pour faire ceci, entre-temps les marches bougent. Maintenant, il y a une opportunite de faire quelque chose de different avec exactement le meme approvisionnement. Tres bien.
Vous n’avez pas a rigidifier la production. Dans cette situation, assurez-vous de ne pas engager vos decisions au-dela de ce qui doit etre decide aujourd’hui. Si aujourd’hui vous devez decider d’acheter un an a l’avance, tres bien. Mais vous n’avez pas besoin de vous engager sur la capacite de production, sur ce planning de production, et sur beaucoup d’autres choses. D’autres decisions peuvent attendre. Peut-etre meme que vous pouvez reporter le choix du transport : ce que vous avez achete sera expedie par bateau ou par avion selon les conditions.
Et evidemment, si c’est de l’alimentaire, probablement pas par avion, mais peut-etre par camion plutot que par bateau.
Conor Doherty: Dans le contexte de Steven, je sais qu’il y a dans l’ERP des modules, ou des modules de planification ajoutes. Avec leur ERP, il y a donc un module de planification. Le probleme est que sa base, comme on peut l’imaginer, ce sont des valeurs fixes, de la prevision en series temporelles. C’est la base d’une grande partie de la prise de decision. Pourquoi cette perspective peine-t-elle ? Je ne veux pas dire echoue, meme si c’est mon avis, et je sais que vous l’entendez deja, mais pour la discussion : pourquoi cette perspective peine-t-elle dans ce contexte tres specifique, ou l’on ne traite pas seulement de variabilite comme dans la mode, mais d’enormes variabilites et rendements ? Les vetements ne sont pas influences par le rendement, sauf si l’on devient tres granulaire. Ici, il y a tellement de variabilite, de delais, de volatilite. Pourquoi la perspective d’une serie temporelle a valeur unique peine-t-elle dans ce contexte ?
Joannes Vermorel: Simplement parce qu’elle ne peut pas representer cette variabilite. Vous avez un module de planification, oui. Vous avez quelque chose qui varie, avec un aspect stochastique, donc vraiment aleatoire, et vous prenez quelque chose qui est concu pour eliminer l’aleatoire.
Demandez a un comptable : “Cher comptable, accepteriez-vous des transactions un peu quantiques ?” La transaction a peut-etre eu lieu, ou peut-etre pas, en meme temps. C’est la transaction de Schrodinger : nous allons dire qu’il y a 50 % de chances que cette transaction ait eu lieu et ait ete payee, et 50 % de chances qu’elle n’ait pas eu lieu. Votre comptable dira : certainement pas, c’est heretique, on ne fait pas cela. Le chat de Schrodinger, voila. La realite est que l’ERP n’est absolument pas cela ; c’est litteralement dans son ADN. Vous ne voulez rien de probabiliste. Toutes ces choses sont heretiques vis-a-vis de la conception d’un ERP, et aussi vis-a-vis de la mentalite ERP. C’est pourquoi les modules de planification concus par des entreprises qui sont fondamentalement des entreprises d’ERP ne peuvent qu’etre mediocres : c’est tellement contraire a leurs valeurs fondamentales, a leur maniere d’aborder l’ingenierie.
Les gens sous-estiment le fait qu’une entreprise logicielle, quelle que soit sa taille, reste fortement gouvernee par ses principes fondamentaux. Il est extremement difficile pour un editeur, meme extraordinaire, de ne pas etre abysmal lorsqu’il sort de sa zone de confort. Prenons Alphabet, Google. C’est une entreprise fantastique, l’un des plus grands succes de tous les temps en termes de rendement financier. Aucun doute.
Google a revolutionne la recherche web il y a 25 ans. Mais toute son attitude, tout son succes, etaient orientes vers l’idee qu’ils automatiseraient tout, et que Google pourrait avoir un milliard de clients sans support client. Tres bien. Pourtant, Google a aujourd’hui enormement de mal, et meme des decennies plus tard, avec une vaste gamme de services B2B, ce que j’entends dans mes cercles, c’est que des qu’il s’agit de service B2B, ils sont perdus sur la qualite de service au sens ou l’on attend un representant humain qui vous accompagne et soit agreable, comme on l’attend habituellement en B2B.
En B2C, vous pouvez dire : debrouillez-vous, c’est du self-service, et si vous n’etes pas content, partez ; nos services sont bon marche. C’est l’attitude B2C.
Le B2B, c’est lorsque vos clients depensent des centaines de milliers de dollars ou d’euros, avec des SLA contractuels, des contrats, etc. Vous accompagnez votre client. Vous avez un commercial attentif qui s’assure que tout va bien. Et la, mon avis est que Google reste globalement tres mauvais sur ce front. Ce n’est pas dans son ADN. Ils sont tres forts sur d’autres choses, mais pas la-dessus. Malgre une decennie et demie d’efforts, avec toutes les ressources d’une societe cotee, je ne pense pas qu’ils resoudront jamais completement cela. Meme chose pour SAP : c’est probablement le plus grand editeur independant de logiciels d’entreprise. Pourtant, je n’ai jamais vu SAP reussir sur le segment SMB. Ils ont pousse quelques offres pour les PME, mais globalement ce fut surtout un echec. Ils sont tres bons pour accompagner leurs grands clients entreprises, mais les PME ne sont pas leur zone de confort, et ils n’arrivent pas vraiment a y faire emerger quoi que ce soit. Ils ont essaye, beaucoup investi, et cela reste difficile. Le probleme, c’est que vous avez un ADN, et qu’il vous empeche d’etre bon hors de votre zone de confort.
Si vous savez faire un ERP, alors par construction vous ne serez generalement pas bon dans quelque chose qui traite des situations floues, ou il faut regarder tous les futurs possibles et des choses qui existent ou n’existent pas avec une probabilite.
Conor Doherty: C’est bien cela. Quand on dit qu’il y a une valeur dans l’ERP, on parle generalement d’une moyenne : rendements moyens, etc. Mais expliquez-le clairement. Du point de vue du risque, nous parlions de volatilite, de value at risk. Quel est exactement le profil de risque lorsqu’on fonde des decisions enormement couteuses, avec des delais tres longs, sur des scenarios moyens ? Que ce soit au stylo, dans une feuille de calcul, dans un ERP, peu importe : une planification fondee sur un seul resultat, un seul scenario potentiel.
Joannes Vermorel: Le point est que les moyennes ne sont qu’une construction mathematique. C’est absurde. Elles ne refletent rien de reel. Pensez a la vieille blague : combien d’enfants aurez-vous ? 2,1. C’est absurde. Si vous demandez si une femme est enceinte et que vous dites 0,3, la moyenne est 0,3. C’est binaire : elle l’est ou elle ne l’est pas. Les moyennes n’ont pas de sens, et planifier sur les moyennes non plus.
La plupart des decisions n’ont pas de sens sur la base d’une moyenne. Une moyenne est agreable parce qu’elle compresse plusieurs futurs en un nombre. C’est une construction, mais elle n’est pas appropriee. Dans la vie quotidienne, si vous fondiez vos decisions sur des moyennes, vous prendriez des decisions absurdes. Pensez-y serieusement. Vous avez un jardin et, en moyenne, un jour donne, vous n’utilisez pas la tondeuse.
Faut-il en conclure que le nombre de tondeuses dont vous avez besoin dans votre remise est zero ? Non. Parce que lorsque vous en avez besoin, vous en avez besoin.
Conor Doherty: J’ai un exemple tres recent, a l’echelle d’un continent. Regardez la chaleur. Nous reviendrons aux matieres premieres, mais regardez la vague de chaleur du mois dernier. Nous enregistrons cela pendant la troisieme vague de chaleur, et nous ne sommes meme pas a la mi-juillet. Quelle etait la temperature moyenne de juin ? Si vous planifiez des vacances, quelle est la temperature moyenne en juin, ou en general ?
C’est la fin mai. Je vais aller a Paris en juin. Quelle est la temperature moyenne ? Laissez-moi planifier.
Est-ce que je veux aller a Paris le mois prochain ? La temperature moyenne est de 22, 23 degres Celsius, peu importe. Puis vous arrivez, et sur le mois seul, je pense que de l’ordre de 18 a 20 jours de juin ont ete astronomiquement chauds.
Il y a eu des jours consecutifs de chaleur accablante battant des records. L’effet d’ilot de chaleur urbain a Paris est dangereux. Vous avez donc planifie sur la moyenne, vous arrivez a Paris.
Vous avez engage beaucoup de ressources dans des hotels non remboursables, et c’est une periode horrible pour venir, surtout avec des enfants. C’est peut-etre un exemple : on peut planifier sur les moyennes, mais personne ne ferait cela. Tres peu de gens le feraient personnellement.
Joannes Vermorel: Oui. Ils ne le diraient pas, mais en entreprise, ils le font. Dans la vie quotidienne, c’est cela qui est interessant avec la planification : les gens prennent intuitivement ces decisions de facon probabiliste, meme s’ils n’explicitent pas les probabilites. Ils disent simplement : cela peut arriver.
Conor Doherty: Exactement. Parfois, je dois en tenir compte. Vous partez au ski et vous dites : j’ai des vetements chauds, mais il y a une chance qu’il fasse vraiment tres froid, type blizzard. Je vais donc prendre quelque chose que je n’utiliserai probablement pas, mais au cas ou. C’est ce type de mentalite probabiliste ou vous ne compressez pas le futur en un seul nombre.
Joannes Vermorel: Ce qui est fou dans la pratique moderne dominante de la supply chain, c’est qu’elle a etabli comme soi-disant acceptable de compresser le futur dans une moyenne, puis d’avoir tout le paysage applicatif, l’ERP et tous les systemes metiers autour, qui adoptent cette vision completement absurde du futur et operent a partir de la. Cela n’a aucun sens. Pour les matieres premieres comme pour le reste, cela n’a pas de sens.
Conor Doherty: Bien sur, je vais prendre des chiffres au hasard pour illustrer. Si vous planifiez sur des rendements moyens et qu’il s’avere que le rendement est 20 % plus faible que prevu, cela va vous couter beaucoup d’argent. Quelles contingences etaient en place ? Certains diront : nous achetons un peu plus.
C’est notre stock de securite, que nous ajoutons pour gerer cela. Ce qui fait reapparaitre la tension que vous decriviez : intuitivement, dans leur vie privee, les gens pensent probabilistiquement. Une fois que vous les mettez dans un bureau, ils disent : nous allons compresser toute cette incertitude en une valeur. Nous pourrions nous tromper, donc ajoutons 15 % par-dessus.
Et voila. Pour se couvrir, ce qui est, pour etre charitable, une approximation basse resolution d’une tentative de traiter l’incertitude. C’est : nous pourrions avoir tort, mais ajoutons 15 % et allons-y, plutot que d’analyser un million ou 500 000 scenarios et d’essayer d’attribuer des impacts economiques a chacun, ce qui serait l’etape suivante, surtout dans un contexte de matieres premieres ou Steven prend des decisions d’un million de dollars 12 a 18 mois a l’avance.
Je me rends compte que nous parlons depuis longtemps. Donc, dans le cas de Steven, nous sommes dans les matieres premieres. Ils font beaucoup de planification avec des feuilles de calcul.
Beaucoup d’expertise est appliquee aux ajustements manuels, comme c’est toujours le cas dans ce contexte. Quel est le conseil ?
Joannes Vermorel: Le conseil, c’est qu’il vous faut une recette numerique qui tourne a l’exterieur, et sans ajustements manuels. Les ajustements manuels ne sont qu’un symptome de mauvaise conception. Nous revenons a une autre question : traitez-vous vos employes comme des consommables, ou traitez-vous votre pratique supply chain comme quelque chose de capitalistique et cumulatif ?
Chaque fois que j’entends parler d’ajustements, de corrections quotidiennes de nombres, ce n’est pas capitalistique. Ce n’est pas cumulatif. C’est simplement traiter les gens comme des consommables. C’est essentiellement un gaspillage de ressources.
Il faut sortir de ce paradigme. Depuis la fin des annees 1990, nous avons des ordinateurs assez puissants pour faire cela. Ce n’est meme pas nouveau. C’etait techniquement faisable il y a au moins trois decennies, et c’est maintenant beaucoup plus facile, sauf si vous avez affaire a un editeur incroyablement incompetent.
Il y en a malheureusement un certain nombre, mais si l’on met de cote les editeurs logiciels d’entreprise incompetents, le probleme est relativement simple. Le jeu consiste a rendre la recette numerique aussi bonne que possible, un peu comme devenir un tres bon joueur d’echecs plutot qu’un joueur moyen. Si l’editeur incompetent ne joue meme pas vraiment la partie, votre barre minimale devrait etre d’avoir quelqu’un qui sache au moins jouer, et idealement tres bien jouer. C’est ce vers quoi il faut tendre.
Voila un peu le spectre. Et en matiere de planification, il faut penser en termes de vision sur un echiquier. C’est le niveau d’absurdite que vous obtenez sinon.
Conor Doherty: Je veux conclure avec une pensee constructive, puis vous pourrez donner vos conclusions sur les exemples que nous avons abordes. Je veux m’assurer de bien representer notre position : personne ne dit que votre ERP est mauvais. Vous avez ete tres clair. Dans ce que vous appelez la gestion des ressources, votre systeme d’enregistrement, l’endroit ou vous stockez vos transactions, tant que cela ne represente pas plus de, probablement, 10 % de votre budget IT aujourd’hui, sujet sur lequel nous reviendrons, alors c’est tres bien. Avec toutes ces reserves, personne ne critique le concept d’ERP. La these ici est que pour prendre de meilleures decisions, pour regarder vers l’avant, pour allouer les ressources plus efficacement et avec une plus grande chance de recompense financiere, il faut regarder au-dela.
Joannes Vermorel: Oui, ou plutot il faut regarder des choses qui, par conception, ne rentreront jamais dans votre ERP. C’est comme ca. Des que vous voulez regarder des probabilites et ce genre de choses, il n’y a litteralement nulle part ou les mettre dans votre ERP. Vous etes donc bloque. Et si vous ne pouvez meme pas regarder ces choses, vous ne pouvez meme pas commencer un calcul economique. Sans calcul economique, vous etes aveugle. Nous revenons au fait que vous prenez simplement une decision sans evaluation economique, puis vous declarez que c’est termine. En realite, si vous reevaluez ensuite cette decision avec un taux de rendement, vous realisez que vous avez laisse beaucoup d’argent sur la table.
La supply chain fonctionnera, elle circulera, mais beaucoup moins efficacement si vous ne faites aucune optimisation economique. C’est tout. Vous perdrez probablement plusieurs points absolus de profit chaque annee simplement a cause de cela.
Conor Doherty: Oui. Encore une fois, c’est un argument relatif. De l’argent laisse sur la table, qui peut croitre. C’est tout l’enjeu.
Joannes Vermorel: Et si vous avez une marque fantastique, que vous vendez avec 80 % de marge brute, que vous croissez et que personne ne se soucie de votre supply chain, vous pouvez gaspiller beaucoup d’argent la-dessus et cela n’aura toujours pas d’impact. Tres bien.
Conor Doherty: Ce n’est pas la majorite.
Joannes Vermorel: Exactement. Cela depend. Si votre entreprise connait un succes fantastique et que vos surcouts de commande ne se voient meme pas dans votre supply chain, tres bien. Il n’y a peut-etre aucun interet a optimiser la supply chain. Mais si vous n’etes pas dans une situation a la Louis Vuitton, alors vous devriez probablement preter un peu attention a votre supply chain.
Conor Doherty: Tres bien. Joannes, je n’ai plus de questions. Nous avons parle presque 80 minutes. Je ne vais donc pas prendre plus de votre temps.
Merci, comme toujours, de m’avoir rejoint. Et a vous tous, merci d’avoir regarde. Comme je le dis toujours, si vous voulez poursuivre la conversation, n’hesitez pas a nous contacter, Joannes ou moi, sur LinkedIn. Nous sommes toujours heureux d’echanger, ou vous pouvez nous envoyer un e-mail a contact@lokad.com.
Sur ce, a la prochaine. Et oui, retournez travailler.
