00:00:00 Warum Planung nicht in einem ERP stattfinden sollte
00:01:13 Verderbliche Waren: Der Lagerwert veraendert sich im Laufe der Zeit
00:02:45 Das ERP als Aufzeichnungssystem
00:07:52 Produkte mit unterschiedlicher Haltbarkeit vergleichen
00:14:19 Weiche Einschraenkungen und Kundenerwartungen
00:21:52 Warum Allokationsentscheidungen nicht ins ERP gehoeren
00:25:56 Die Grenzen von ERP-Planungsmodulen
00:31:05 Klinische Versorgung und konkurrierende Prioritaeten
00:32:39 Warum Service-Level-Ziele schlechte Orientierung bieten
00:36:40 Die wirtschaftlichen Kosten von Engpaessen messen
00:43:55 Knappe Vorrate sichern und Wettbewerbsstrategie
00:51:33 Planung ueber Millionen moeglicher Zukuenfte hinweg
00:53:18 Rohstoffverarbeitung unter Unsicherheit
00:57:39 Vorzeitige Produktionszusagen vermeiden
00:58:26 Warum fixe Zeitreihenprognosen Schwierigkeiten haben
01:05:49 Die Gefahr, um Durchschnittswerte herum zu planen
01:09:08 Probabilistisches Denken in Alltagsentscheidungen
01:12:33 Manuelle Eingriffe zeigen ein falsch entworfenes System
01:15:01 Ressourcenmanagement von Planung trennen
Zusammenfassung
Ein ERP zeichnet auf, was geschehen ist; Planung bewertet, was geschehen koennte. Wer diese Funktionen verwechselt, erzeugt starre Entscheidungen auf Basis von Durchschnittswerten, festen Regeln und willkuerlichen Puffern. Verderbliche Waren, klinische Versorgung und Rohstoffe enthalten Unsicherheit, konkurrierende Prioritaeten und wirtschaftliche Zielkonflikte, die ein ERP nicht angemessen darstellen kann. Planung sollte daher in einem separaten probabilistischen System erfolgen, das moegliche Ergebnisse und ihre finanziellen Folgen bewertet. Das ERP sollte die daraus entstehenden Entscheidungen aufzeichnen und ausfuehren. Manuelle Eingriffe zeigen lediglich, dass der Planungsprozess selbst nicht richtig konstruiert wurde.
Erweiterte Zusammenfassung
Viel Verwirrung in Unternehmen beginnt damit, dass ein System eine Aufgabe uebernehmen soll, fuer die es nie entworfen wurde. Enterprise-Resource-Planning-Software ist gerade deshalb wertvoll, weil sie Fakten starr erfasst: eingegangene Bestaende, ausgestellte Rechnungen, faellige Zahlungen, umgelagerte Waren und geschuldete Steuern. Diese Aufzeichnungen muessen stabil sein, weil Buchhalter und Pruefer darauf angewiesen sind. Planung betrifft jedoch eine unsichere Zukunft, nicht eine feststehende Vergangenheit.
Bei verderblichen Waren wird diese Unterscheidung offensichtlich. Zwei Einheiten desselben Produkts koennen unterschiedliche wirtschaftliche Werte haben, weil ihre verbleibende Haltbarkeit unterschiedlich ist. Ihr Wert haengt ausserdem von Kundenanforderungen, Transportzeiten, verfuegbaren Vertriebskanaelen und dem Risiko von Ausschuss ab. Ein ERP kann Verfallsdaten erfassen, aber es kann nicht angemessen entscheiden, ob eine bestimmte Einheit einem Kunden zugeteilt, einem anderen rabattiert verkauft oder fuer eine bessere Gelegenheit zurueckgehalten werden sollte. Harte Regeln wie FIFO verdecken diese Zielkonflikte, statt sie zu loesen.
Dasselbe Problem zeigt sich in der klinischen Versorgung. Ein universelles Service-Level-Ziel gibt eine einfache Antwort, wo die Realitaet einen Vergleich verlangt. Wenn drei Programme jeweils drei Einheiten benoetigen und nur fuenf vorhanden sind, kann kein Zielwert neun Einheiten herbeizaubern. Die relevante Frage lautet, welcher Engpass den groessten Schaden verursacht. Dieser Schaden kann von therapeutischen Folgen, moeglichen Ersatzprodukten, Dosierungen, Projektverzoegerungen und Wettbewerbsueberlegungen abhaengen. So unangenehm es sein mag, solchen Ergebnissen wirtschaftliche Werte zuzuweisen: Wer dies verweigert, beseitigt den Zielkonflikt nicht. Die Entscheidung wird nur blind getroffen.
Die Rohstoffverarbeitung fuegt Unsicherheit ueber Ertraege, Qualitaet, Marktpreise, Kapazitaeten und Lieferzeiten hinzu, die ueber ein Jahr hinausreichen koennen. Planung anhand von Durchschnittswerten kann dieses Problem nicht loesen. Ein Durchschnitt verdichtet viele moegliche Zukuenfte zu einer einzigen Zahl, einschliesslich Zukuenften, die vielleicht nie eintreten. Ein willkuerlicher Sicherheitspuffer stellt die verworfene Information nicht wieder her.
Diese Beispiele fuehren zur gleichen Schlussfolgerung. Planung sollte von einem separaten numerischen System durchgefuehrt werden, das Wahrscheinlichkeiten, wirtschaftliche Folgen und wechselnde Chancen beruecksichtigen kann. Seine Entscheidungen koennen anschliessend zur Ausfuehrung und Aufzeichnung an das ERP uebermittelt werden.
Manuelle Eingriffe sind weniger ein Beweis menschlicher Raffinesse als ein Hinweis darauf, dass der zugrunde liegende Entscheidungsprozess nicht richtig konstruiert wurde. Wiederholte Anpassungen verbrauchen qualifizierte Mitarbeiter, ohne ein wiederverwendbares Gut zu schaffen. Ein numerisches Rezept kann dagegen geprueft, verbessert und erneut eingesetzt werden.
Ein ERP muss nicht fehlerhaft sein, um fuer Planung ungeeignet zu sein. Ein Hauptbuch ist nuetzlich, weil es starr ist. Ein Planungssystem ist nuetzlich, weil es sich anpassen kann. Wer beides verwechselt, beseitigt Unsicherheit nicht; er sorgt nur dafuer, dass sie schlecht behandelt wird.
Vollstaendige Transkription
Conor Doherty: Joannes, schoen, Sie zu sehen. Das heutige Thema ist direkt, aber wichtig: Hoeren Sie auf, in Ihrem ERP zu planen. Ich moechte das Thema heute etwas anders angehen als sonst.
Heute arbeiten wir mit drei kurzen, fiktiven Personas. Jede steht fuer eine andere Branche und fuer eine andere Art von Zielkonflikt. Die erste ist Marta, die verderbliche Waren verteilt. Die zweite ist Elena, die klinische Versorgung verwaltet. Die dritte ist Steven, der Rohstoffe verarbeitet. In jedem Fall lautet die Frage: Warum ist das ERP der falsche Ort fuer Planung?
Joannes Vermorel: Ja. Der Punkt ist nicht, dass ERP-Systeme nutzlos waeren. Im Gegenteil, sie sind sehr nuetzlich, aber fuer etwas anderes. Ein ERP ist ein Aufzeichnungssystem. Es sagt Ihnen, was Sie besitzen, was Sie verkauft haben, was Sie gekauft haben, was Sie schulden, was Ihnen geschuldet wird. Das sind Tatsachen, oder zumindest sollten es Tatsachen sein.
Planung ist anders. Planung betrifft Dinge, die noch nicht existieren. Sie betrifft Moeglichkeiten, Unsicherheiten, Zielkonflikte, Opportunitaetskosten. Wenn man diese beiden Welten vermischt, bekommt man ein System, das weder als Buchhaltung noch als Planungsmaschine besonders gut ist.
Conor Doherty: Dann legen wir los. Erste Vignette: verderbliche Waren. Es geht um einen mittelgrossen Distributor fuer verderbliche Produkte. Marta verwaltet Allokationen fuer Produkte mit begrenzter Haltbarkeit, langen Vorlaufzeiten und recht strengen Kundenerwartungen.
Angenommen, sie bekommt mehrere Chargen desselben SKU, aber mit unterschiedlicher verbleibender Haltbarkeit. Manche Kunden akzeptieren fuenf Wochen, andere vier, andere vielleicht weniger, wenn der Preis stimmt. Das ERP enthaelt Mengen, Verfallsdaten, Kundenauftraege. Warum reicht das nicht?
Joannes Vermorel: Weil der wirtschaftliche Wert des Bestands nicht nur eine Eigenschaft des SKU ist. Er ist eine Eigenschaft der Einheit, des Datums, des Kunden, des Vertriebskanals und der noch verbleibenden Optionen. Zwei Einheiten desselben SKU koennen denselben Buchwert haben, aber einen sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen Wert.
Wenn eine Einheit drei Wochen Resthaltbarkeit hat und eine andere zehn Tage, sind sie nicht austauschbar. Vielleicht ist die erste fuer einen Premiumkunden geeignet, waehrend die zweite nur noch ueber einen Rabattkanal verkauft werden kann. Vielleicht ist die zweite schon nahe daran, Abfall zu werden. Das ERP kann das Datum speichern, aber Planung bedeutet, die wirtschaftlichen Konsequenzen aller moeglichen Allokationen zu bewerten.
Conor Doherty: Ein wichtiger Punkt aus Martas Situation ist also, dass der wirtschaftliche Wert des Bestands wirklich von der verfuegbaren Haltbarkeit abhaengt. Wie sollte das Unternehmen den Zielkonflikt zwischen Einheiten desselben SKU betrachten, wenn diese unterschiedliche Resthaltbarkeiten haben?
Joannes Vermorel: Man muss das Problem probabilistisch und wirtschaftlich betrachten. Es geht nicht darum, eine Regel wie FIFO zu haben und dann zu hoffen, dass sie immer passt. FIFO ist eine sehr grobe Heuristik. Manchmal ist FIFO richtig, manchmal ist es genau falsch.
Wenn Sie einem Kunden mit niedriger Prioritaet die frischeste Ware geben, nur weil diese zuerst im System auftaucht, verlieren Sie vielleicht die Moeglichkeit, spaeter einen wichtigeren Kunden zu bedienen. Umgekehrt kann es falsch sein, aeltere Ware fuer einen Kunden aufzubewahren, der sie ohnehin nicht akzeptieren wird. Der Punkt ist: Sie muessen die Alternativen und ihre Folgen vergleichen.
Das ERP wurde dafuer nicht gebaut. Es wurde gebaut, um zu sagen: Diese Charge existiert, sie befindet sich hier, sie hat dieses Datum, sie wurde zu diesem Preis gekauft. Das ist nuetzlich. Aber die Entscheidung, welche Einheit wohin gehen soll, ist eine Optimierungsentscheidung unter Unsicherheit.
Conor Doherty: Aber genau dort kommt doch die Erfahrung von Leuten wie Marta ins Spiel. Heute haben sie manuelle Uebersteuerungen. Sie verfolgen das in Tabellen, schaetzen Dinge ab und greifen ein.
Joannes Vermorel: Ja, und genau das ist ein Symptom. Es zeigt, dass das System die Entscheidung nicht richtig modelliert. Wenn Menschen jeden Tag Regeln umgehen muessen, dann ist das kein Beweis dafuer, dass die Organisation besonders agil ist. Es bedeutet, dass die formale Logik des Systems unzureichend ist.
Menschen koennen natuerlich gute Entscheidungen treffen, aber sie koennen nicht Millionen von Kombinationen jede Stunde neu bewerten. Sie koennen auch nicht konsistent alle Opportunitaetskosten verfolgen. Und wenn Marta krank ist oder geht, verschwindet ein Teil dieser Logik. Eine gute Planungsschicht sollte diese Entscheidungslogik explizit machen.
Conor Doherty: Sie haben vorhin weiche Einschraenkungen erwaehnt. In Martas Kontext gibt es B2B-Kunden mit Erwartungen: ein A-Kunde verlangt mindestens fuenf Wochen Haltbarkeit, ein anderer akzeptiert vielleicht vier Wochen gegen Rabatt. Es gibt also Einschraenkungen, aber sie sind nicht absolut.
Joannes Vermorel: Genau. Viele sogenannte Einschraenkungen in der Supply Chain sind eigentlich wirtschaftliche Praeferenzen. Ein Kunde sagt vielleicht: Ich will fuenf Wochen. Aber was passiert bei vier Wochen und sechs Tagen? Ist der Auftrag unmoeglich? Oder gibt es einen Rabatt, eine Ausnahme, eine Entschuldigung, eine andere Lieferroute?
In einem ERP wird so etwas oft als harte Regel modelliert, weil harte Regeln einfacher sind. Aber die Realitaet ist weicher. Wenn man alles als harte Regel beschreibt, produziert das System entweder unmoegliche Plaene oder sehr schlechte Plaene. Es sieht keinen Unterschied zwischen einem kleinen Verstoss mit geringen Kosten und einem grossen Verstoss mit katastrophalen Folgen.
Conor Doherty: Warum gehoeren diese Allokationsentscheidungen nicht ins ERP?
Joannes Vermorel: Weil ein ERP eine stabile, transaktionale Welt braucht. Sie wollen nicht, dass Ihr Hauptbuch sich staendig aendert, weil jemand eine neue Hypothese getestet hat. Planung erfordert Experimente. Sie muessen Was-waere-wenn-Szenarien erzeugen, Parameter aendern, Wahrscheinlichkeiten neu schaetzen, Kostenfunktionen anpassen.
Das ist fuer ein ERP Gift. Ein ERP soll robust und langweilig sein. Planung soll beweglich sein. Sie brauchen haeufige Iteration. Sie brauchen Berechnungen, die teuer sein koennen. Sie brauchen Datenstrukturen, die nicht sauber in die Tabellen eines ERP passen. Wenn Sie versuchen, das alles in das ERP zu stopfen, machen Sie das ERP kompliziert und die Planung schwach.
Conor Doherty: Aber wenn sie ein Planungsmodul haben? Wenn ein Planungsmodul an das ERP angehaengt ist?
Joannes Vermorel: In der Praxis ist das oft nur eine Oberflaeche ueber denselben Annahmen. Es bleibt ein deterministischer, regelbasierter Ansatz. Vielleicht gibt es eine Prognose, einen Sicherheitsbestand, ein Service-Level-Ziel. Das ist nicht dasselbe wie echte Optimierung unter Unsicherheit.
Das Problem ist nicht nur die Benutzeroberflaeche. Es ist die zugrunde liegende Sicht auf die Zukunft. Wenn die Zukunft als ein einziger Wert dargestellt wird, etwa eine Durchschnittsprognose, dann haben Sie den Grossteil der Information bereits weggeworfen. Danach kann das Modul nur noch schlechte Kompromisse berechnen.
Conor Doherty: Die offensichtliche Einwendung lautet: Alle Zutaten leben im ERP. Mengen, Verfallsdaten, Kunden, Auftraege.
Joannes Vermorel: Ja, und das ERP ist eine ausgezeichnete Quelle fuer historische und aktuelle Fakten. Aber eine Quelle von Fakten ist nicht automatisch eine Planungsmaschine. Sie koennen Daten aus dem ERP extrahieren, sie in einer geeigneten Planungsschicht verarbeiten und die Entscheidungen wieder an das ERP zur Ausfuehrung zurueckgeben.
Das ist eine saubere Trennung. Das ERP bleibt das System of Record. Die Planungsschicht wird das System of Intelligence, wenn man so will. Sie versucht nicht, das ERP zu ersetzen. Sie versucht, eine Aufgabe zu erledigen, fuer die das ERP nie gedacht war.
Conor Doherty: Und das gilt auch fuer Planungs- oder Allokationsmodule, die daran angeflanscht sind?
Joannes Vermorel: Ja, wenn sie denselben Beschraenkungen folgen. Wenn das Modul in denselben Datenmodellen, denselben Release-Zyklen und denselben deterministischen Annahmen gefangen ist, dann loest es das Problem nicht.
Conor Doherty: Wie oft moechte man Aenderungen in einem ERP produktiv setzen?
Joannes Vermorel: Nicht oft. Und das ist gut so. Ein ERP traegt kritische Transaktionen. Wenn Sie dort staendig Aenderungen ausrollen, erzeugen Sie operatives Risiko. Eine Planungsschicht muss dagegen viel schneller evolvieren koennen. Wenn sich die Marktbedingungen aendern, wenn ein Kunde seine Anforderungen aendert, wenn ein Lieferant unzuverlaessig wird, muessen Sie die Logik anpassen koennen.
Conor Doherty: Sicher. Manchmal passiert ein grosses Ereignis, und wenn man nicht reagiert, verliert man viel Geld.
Joannes Vermorel: Genau. Und diese Reaktion sollte nicht bedeuten, dass Sie Ihren ERP-Kern umbauen. Sie sollten das numerische Rezept der Planung aendern koennen, es testen, die Auswirkungen sehen und dann die resultierenden Entscheidungen ausfuehren.
Conor Doherty: Gehen wir zur zweiten Vignette: klinische Versorgung. Hier geht es um Elena, die Reagenzien, klinische Materialien und knappe Ressourcen fuer mehrere Programme verwaltet. Ein hoher Servicegrad oder zumindest hohe Verfuegbarkeit steht im Zentrum.
Joannes Vermorel: Klinische Versorgung ist ein gutes Beispiel, weil das Wort Servicegrad dort schnell irrefuehrend wird. Ein Servicegrad klingt objektiv und sauber. In Wirklichkeit ist er oft ein schlechter Ersatz fuer eine viel schwierigere Frage: Was kostet ein Engpass in diesem konkreten Kontext?
Wenn ein Reagenz fuer drei Studien benoetigt wird und Sie nicht genug fuer alle haben, hilft Ihnen ein Servicegradziel nicht. Es sagt Ihnen nicht, welche Studie wichtiger ist, welche Verzoegerung tragbarer ist, welche Alternative existiert oder welcher klinische Schaden entstehen kann.
Conor Doherty: In Elenas Kontext ist das nicht rein wirtschaftlich. Es kann um Behandlungen, Studienverzoegerungen oder sogar lebensrelevante Folgen gehen.
Joannes Vermorel: Ja, aber gerade deshalb darf man nicht so tun, als gaebe es keinen Wertvergleich. Wenn man sagt: Das ist zu wichtig, um es zu quantifizieren, dann heisst das in der Praxis oft, dass die Entscheidung trotzdem getroffen wird, aber ohne explizite Bewertung. Das ist nicht ethischer. Es ist nur undurchsichtiger.
Man muss sehr vorsichtig sein, aber man muss die Konsequenzen vergleichen. Ein Engpass kann eine Studie um zwei Wochen verzögern. Ein anderer kann eine Patientengruppe betreffen. Ein dritter kann durch ein Ersatzprodukt abgefedert werden. Das sind nicht dieselben Folgen.
Conor Doherty: Sie sagen also, wir haben ueberoekonomische Ziele.
Joannes Vermorel: Ja. Es gibt Ziele, die nicht einfach als Marge oder Umsatz beschrieben werden koennen. Aber sobald Ressourcen knapp sind, muessen Sie trotzdem Entscheidungen treffen. Die Frage ist, ob diese Entscheidungen explizit, nachvollziehbar und verbesserbar sind, oder ob sie hinter einem Servicegradziel versteckt werden.
Conor Doherty: Was ist der Preis, es nicht zu tun?
Joannes Vermorel: Der Preis ist, dass man Ressourcen dort bindet, wo sie weniger bewirken, waehrend wichtigere Engpaesse bestehen bleiben. In klinischer Versorgung kann das sehr teuer sein, nicht nur finanziell. Und weil diese Materialien oft lange Vorlaufzeiten, regulatorische Anforderungen und begrenzte Lieferanten haben, kann ein Fehler lange nachwirken.
Conor Doherty: Das ist medizinische Ethik.
Joannes Vermorel: Genau, und Ethik verschwindet nicht, wenn man keine Zahl hinschreibt. Wenn zwei Programme dieselbe knappe Ressource brauchen, muessen Sie waehlen. Eine Planungsschicht kann zumindest zeigen, welche Annahmen hinter dieser Wahl stehen.
Conor Doherty: Wie bei verderblichen Waren gibt es Faktoren, die nicht einfach Marge sind und nicht sehr gut greifbar wirken.
Joannes Vermorel: Ja, ich wuerde sie Meta-Parameter nennen. Sie beschreiben, wie die Organisation Ergebnisse bewertet. In einem Supermarkt ist der Verlust eines Umsatzes vielleicht relativ einfach zu beziffern. In klinischer Versorgung ist es viel schwieriger. Aber schwieriger bedeutet nicht unmoeglich.
Conor Doherty: In Elenas Szenario gibt es grosse Pharmaunternehmen, knappe Ressourcen und Konkurrenz. Es kann auch sinnvoll sein, Material zu sichern, damit Wettbewerber weniger davon bekommen. Muss das in die Planung eingehen?
Joannes Vermorel: Wenn das eine reale strategische Ueberlegung ist, ja. Supply Chain ist nicht nur interne Bedienung der Nachfrage. Manchmal beeinflussen Ihre Entscheidungen den Markt. Wenn Sie frueh Kapazitaet sichern, veraendern Sie vielleicht, was Wettbewerber tun koennen. Das kann legitim oder nicht legitim sein, je nach Kontext und Regulierung, aber es ist eine wirtschaftliche Tatsache, die ein Plan beruecksichtigen muss, wenn sie relevant ist.
Conor Doherty: Das geht ueber den reinen Servicegrad hinaus.
Joannes Vermorel: Vollstaendig. Ein Servicegrad ist nach innen gerichtet. Er fragt: Habe ich meine eigene Nachfrage bedient? Eine strategische Sicht fragt auch: Welche Optionen schaffe oder vernichte ich fuer mich und andere? Diese Dinge passen nicht gut in ein ERP-Feld.
Conor Doherty: Was wuerde eine bessere Planungsschicht fuer Elena konkret produzieren? Szenarien, Entscheidungen, Risikobudgets?
Joannes Vermorel: Sie sollte priorisierte Entscheidungen produzieren. Nicht nur ein Dashboard. Ein Dashboard ist oft eine Art Gewissensberuhigung. Die Planungsschicht sollte sagen: Kaufe diese Menge, reserviere diese Menge fuer dieses Programm, akzeptiere dieses Risiko hier, bezahle die Beschleunigung dort nicht, weil der erwartete Nutzen zu gering ist.
Sie sollte ausserdem die Unsicherheit erhalten. Nicht ein Szenario, sondern viele moegliche Zukuenfte mit ihren Wahrscheinlichkeiten und Konsequenzen. Dann kann man Entscheidungen gegen diese Zukuenfte bewerten. Wenn eine Entscheidung nur in der Durchschnittszukunft gut aussieht, ist sie wahrscheinlich fragil.
Conor Doherty: Kommen wir zur dritten Vignette: Rohstoffverarbeitung. Steven arbeitet in einem Umfeld mit variablen Ertraegen, volatilen Preisen, langen Vorlaufzeiten und Kapazitaetsbeschraenkungen.
Joannes Vermorel: Rohstoffe machen das Problem sehr deutlich, weil die Unsicherheiten ueberall sind. Der Ertrag ist unsicher. Die Qualitaet ist unsicher. Preise sind unsicher. Transport ist unsicher. Nachfrage ist unsicher. Und viele Entscheidungen muessen Monate im Voraus getroffen werden.
Wenn Sie solche Entscheidungen mit einem Durchschnittswert planen, tun Sie so, als waere die Welt viel einfacher, als sie ist. Der Durchschnittsertrag ist nicht der Ertrag, den Sie bekommen werden. Der Durchschnittspreis ist nicht der Preis, den Sie zahlen oder erhalten werden. Er ist eine Zusammenfassung, die die Extreme verschluckt.
Conor Doherty: In Stevens ERP gibt es ein Planungsmodul, aber die Basis sind fixe Werte und Zeitreihenprognosen. Warum hat diese Perspektive gerade hier Probleme?
Joannes Vermorel: Weil der wirtschaftliche Schaden oft in den Raendern der Verteilung liegt. Wenn der Ertrag 20 Prozent niedriger ist als erwartet, haben Sie nicht nur ein kleines Rechenproblem. Vielleicht fehlen Ihnen Materialien, vielleicht haben Sie Kapazitaet falsch reserviert, vielleicht muessen Sie am Spotmarkt teuer zukaufen, vielleicht verpassen Sie eine Verkaufsmöglichkeit.
Der Durchschnitt sagt nichts ueber diese Tail-Risiken. Und wenn Sie dann einen pauschalen Puffer hinzufuegen, haben Sie keine echte Modellierung. Sie haben nur eine zweite willkuerliche Zahl.
Conor Doherty: Wenn im ERP ein Wert steht, meint man oft einen Durchschnitt: durchschnittliche Ertraege und so weiter. Welches Risikoprofil entsteht, wenn man sehr teure Entscheidungen mit langen Vorlaufzeiten auf durchschnittliche Szenarien stuetzt?
Joannes Vermorel: Man optimiert fuer eine Zukunft, die vielleicht nie eintritt. Das ist das Problem. Der Durchschnitt kann mathematisch korrekt sein und trotzdem operativ irrefuehrend. Wenn Sie auf Basis des Durchschnitts kaufen, produzieren oder Kapazitaet buchen, sind Sie weder fuer die guten noch fuer die schlechten Faelle richtig vorbereitet.
Ein probabilistischer Ansatz sagt nicht: Wir kennen die Zukunft. Er sagt: Wir bewahren mehrere plausible Zukuenfte und bewerten Entscheidungen dagegen. Vielleicht ist eine Entscheidung im Durchschnitt etwas teurer, aber sie schuetzt Sie gegen einen katastrophalen Fall. Vielleicht ist eine andere Entscheidung im Durchschnitt attraktiv, aber nur, weil sie ein grosses Risiko ignoriert.
Conor Doherty: Ich habe ein alltaegliches Beispiel. Wenn man einen Urlaub plant und nur die durchschnittliche Temperatur betrachtet, verpasst man die Hitzewelle oder den Sturm.
Joannes Vermorel: Genau. Niemand packt einen Koffer nur anhand der Durchschnittstemperatur, wenn die Konsequenzen wichtig sind. Man denkt an Bandbreiten: Was ist wahrscheinlich, was ist unangenehm, was waere katastrophal? In der Supply Chain sollte man genauso denken, nur mit viel mehr Geld auf dem Spiel.
Conor Doherty: Wenn der Ertrag 20 Prozent niedriger ausfaellt, sagen manche: Wir kaufen einfach etwas mehr.
Joannes Vermorel: Das ist die Marshmallow-Loesung. Man legt einfach einen Puffer oben drauf. Manchmal funktioniert das. Oft ist es sehr teuer. Und schlimmer: Es sagt Ihnen nicht, ob der Puffer an der richtigen Stelle ist. Vielleicht puffern Sie Rohstoffe, obwohl eigentlich Kapazitaet der Engpass ist. Vielleicht puffern Sie Fertigware, obwohl Transportzeit das eigentliche Risiko ist.
Ein Puffer ohne wirtschaftliche Bewertung ist nur eine Beruhigungspille. Er kann helfen, aber er kann auch Kapital binden, Verderb erzeugen oder Chancen blockieren.
Conor Doherty: Manuelle Eingriffe kommen auch hier wieder vor.
Joannes Vermorel: Ja. Und wieder: Wenn Menschen dauernd eingreifen muessen, ist die Planungslogik falsch entworfen. Es ist nicht so, dass Menschen keinen Wert haben. Der Wert liegt darin, das numerische Rezept zu verbessern, nicht darin, jeden Tag dieselben Symptome zu behandeln.
Man sollte die Expertise der Menschen nutzen, um bessere Modelle, bessere Kostenfunktionen, bessere Ausnahmen und bessere Datenqualitaetspruefungen zu bauen. Wenn Experten nur in Tabellen Werte ueberschreiben, schafft die Organisation kein dauerhaftes Wissen.
Conor Doherty: Ich moechte konstruktiv schliessen. Niemand sagt, dass ERP schlecht ist. Ein ERP als System of Record, als Ort fuer Transaktionen, ist voellig sinnvoll, solange es nicht einen unverhaeltnismaessigen Teil des IT-Budgets verschlingt. Die These ist: Fuer bessere Entscheidungen muss man darueber hinausblicken.
Joannes Vermorel: Ja. Man muss Dinge betrachten, die per Design nie wirklich in ein ERP passen werden. Wahrscheinlichkeiten, Opportunitaetskosten, alternative Zukuenfte, weiche Einschraenkungen, strategische Effekte. Wenn es dafuer keinen Platz gibt, kann man auch keine ernsthafte wirtschaftliche Bewertung vornehmen.
Die Supply Chain wird auch ohne diese Optimierung weiterlaufen. Lastwagen fahren, Auftraege werden erfasst, Rechnungen werden erstellt. Aber sie wird weniger effizient laufen. Sie lassen jedes Jahr wahrscheinlich mehrere absolute Punkte Gewinn liegen.
Conor Doherty: Es ist also ein relativer Punkt: Geld bleibt auf dem Tisch, und das kann wachsen.
Joannes Vermorel: Genau. Wenn Sie eine fantastische Marke haben, mit 80 Prozent Bruttomarge verkaufen und Ihre Supply Chain-Kosten kaum sichtbar sind, dann ist das vielleicht egal. Aber das ist nicht die Mehrheit der Unternehmen. Wenn Sie nicht in einer Louis-Vuitton-Situation sind, sollten Sie Ihrer Supply Chain wahrscheinlich Aufmerksamkeit schenken.
Conor Doherty: Alles klar. Joannes, ich habe keine weiteren Fragen. Wir sprechen seit fast 80 Minuten, also nehme ich nicht noch mehr Ihrer Zeit.
Danke wie immer, dass Sie dabei waren. Und an alle anderen: Danke fuers Zuschauen. Wie ich immer sage: Wenn Sie das Gespraech fortsetzen moechten, kontaktieren Sie Joannes oder mich gerne auf LinkedIn. Wir sprechen immer gern, oder Sie schreiben uns eine E-Mail an contact@lokad.com.
Damit bis zum naechsten Mal. Und ja, zurueck an die Arbeit.
