00:00:08 グローサリーストア網における在庫管理の課題.
00:00:35 サプライチェーンとリテールの専門家、リチャード・ルビエンスキー氏の紹介.
00:01:30 フレッシュフードの需要予測と廃棄管理の難しさ.
00:03:00 在庫最適化のため、残り賞味期限の追跡の重要性.
00:07:58 先進ソフトウェアの主張と実際の運用との乖離.
00:10:11 グローサリーストアにおける商品の鮮度最適化の課題を議論.
00:12:24 グローサリーストアにおけるネットワーク最適化の重要性.
00:15:06 プロモーション、価格、製品代替がサプライチェーン管理に及ぼす影響.
00:18:36 サプライチェーン最適化に注力する企業、オールフューチャーズの紹介.
00:19:15 オールフューチャーズのビジョンとサプライチェーン課題への取り組み方を探る.
00:20:05 サプライチェーン管理においてあらゆる将来の可能性を考慮する利点について議論.
00:21:33 スーパーマーケットにおけるバナナの重要性と、確率曲線によるサプライチェーン戦略の最適化方法.
00:23:01 フレッシュサプライチェーンの管理、制約、及びクリスマスやイースターなどのイベントの役割.
00:24:07 従来の小売サプライチェーン戦略と多数の店員に依存する点への批判.
00:27:10 サプライチェーンにおける意思決定の改善策を探り、優先順位付けとネットワーク視点に焦点を当てる.
00:29:55 SKUの統計とサプライチェーンコストの削減方法について議論.
00:31:18 組織内のサイロ構造による共同最適化の課題.
00:33:43 サプライチェーン管理の変革を実現するための、インスピレーションあふれるリーダーシップの必要性.
00:35:46 今後5～10年の市場の展望とオムニチャネルの複雑性.
00:38:01 経済性と顧客ロイヤルティをサプライチェーン意思決定に組み込む.
概要
インタビューでは、Lokadの創業者ジョアンネス・ベルモレル氏と、All Futuresのマネージングディレクターであるリチャード・ルビエンスキー氏が、消耗品のサプライチェーン最適化について議論しています。両者は、利益と顧客満足を維持するために、在庫過剰と在庫不足のバランスを取るという課題を強調しています。彼らは、商品の鮮度、ネットワーク最適化、そしてデータに基づくアプローチの重要性を示しています。また、部門間のsilosを打破し、経済的要因や顧客ロイヤルティをサプライチェーン戦略に組み込む必要性にも触れています。先進的な分析や機械学習がサプライチェーン管理を強化する一方で、人間らしさを失わず、変わりゆく消費者の嗜好や環境問題に適応することの重要性が強調されています.
詳細な概要
このインタビューでは、サプライチェーン最適化ソフトウェア企業であるLokadの創業者ジョアンネス・ベルモレル氏が、30年以上にわたりサプライチェーン業界、特にオーストラリアのリテールおよびフレッシュフードサプライチェーンに注力してきたオールフューチャーズ社のマネージングディレクター、リチャード・ルビエンスキー氏と対談しています。議論は、消耗品の大規模な在庫管理における課題と成功のための重要な側面を取り上げています.
フレッシュフードの在庫管理における主な課題は、消耗性です。高いサービスレベルは在庫を過剰に確保することで達成できますが、その結果、廃棄や大きな財務損失を招く可能性があります。一方、在庫不足は顧客満足度の低下や販売機会の逸失につながります。フレッシュフードの需要予測は、すべての製品が高速で回転するわけではなく、販売率が商品によって異なるという事実により、複雑さを増しています.
生鮮食品小売業において、過剰在庫と品切れの狭間で絶妙なバランスを保つことは、収益性と顧客満足を維持するために極めて重要です。ルビエンスキーは、商品の鮮度を確保しながら、供給元から顧客へと確実に流通させることの重要性を強調しています。
サプライチェーン管理における在庫最適化の課題について議論しました。ヴェルモレルは、市場に出回る多くのソフトウェアツールが在庫内商品の鮮度の重要性に「無頓着」であると考えています。彼は、商品の鮮度に関する正確な情報を把握することで、店舗での stock level を最適化し、売上向上に役立つと説明しています。しかし、複数店舗のネットワークを扱う場合、天候や季節が商品の供給に影響するため、在庫レベルの最適化はより複雑になります。ルビエンスキーは、国内サプライチェーンを有する大陸規模の国であるオーストラリアにおける生鮮農産物管理の課題の例を挙げました。彼は、replenishment の決定は事前に行う必要があり、各商品が無駄にならずに必ず売れる場所に配置されるよう、可能な限り最終段階に近いタイミングで行わなければならないと指摘しています。ヴェルモレルとルビエンスキーは、ネットワークの最適化が継続的な課題であるものの、高度なアルゴリズムとデータ駆動型のアプローチによって対処できると合意しています。
彼らは、サプライチェーン最適化に伴う課題や摩擦について議論しています。変動する顧客需要、代替品、そして生鮮農産物の価格設定といった問題に触れました。ルビエンスキーは、サプライチェーンの問題を解決するためのより良い方法を提供すると信じる All Futures に対する自身のビジョンを共有しています。彼は、予測における確率曲線の重要性と、それがいかに製品の価値を差別化できるかについて論じました。また、ルビエンスキーは、1980年代後半から1990年代初頭以降大きな進化を遂げていないと考える大手小売業における現行のサプライチェーン戦略を批判し、集約的な意思決定とフローを優先するより良い意思決定方法を求めています。彼は、そのようなソリューションがネットワークにもたらす潜在的な利点を強調しています。
ネットワークの視点から見たサプライチェーン最適化に関する議論です。ヴェルモレルとルビエンスキーは、サプライチェーン部門内で、予測チームと物流チームといった固まりがちな体制の中で正しい優先順位付けの重要性について議論しました。あるグループはサービスレベルと forecast accuracy に注力する一方で、別のグループはコストを重視する傾向にあります。しかし、部門が連携してネットワーク全体のタスクを再構築できれば、サプライチェーンコストを大幅に削減する大きな機会が生まれます。例えば、典型的なスーパーマーケットには2万から3万SKUが存在しますが、そのうち70%の製品は1日に1単位未満しか売れず、1週間に1カートン未満しか補充されません。ネットワーク全体でタスクを平準化することで、サプライチェーンコストを削減し、業界に新たな展望をもたらすことができます。
しかし、ヴェルモレルとルビエンスキーは、企業内のサイロ化が、複数の部門にまたがる問題を統合してコンピューターによる再最適化を行い、各セグメントで個別に行うよりも優れた結果を得るような共同最適化を実現する際の障壁になると指摘しました。従来の部門内の働き方を刷新するためには、鼓舞するリーダーシップが必要です。この変革には、現行の方法と将来目指すべき状態との間の移行段階を管理できるプログラムマネージャーが不可欠です。たとえ困難であっても、サプライチェーンコストの最適化、株主価値の向上、安全性、環境保全、廃棄物削減という成果は追求する価値があります。
議論は、今後5〜10年の食品小売ネットワークの未来と業界が直面する課題についてでした。彼らは、線形サプライチェーンの概念、サプライチェーン管理における経済的考慮、顧客ロイヤルティ、業界の変化のスピード、そしてサプライチェーン管理の学術分野といったトピックを取り上げました。
ルビエンスキーは、線形サプライチェーンの概念について、混乱を招くものであり不確実性、インフレーション、そしてオムニチャネルの普及増大に対して不十分であると懸念を表明しました。彼は、経済的考慮をサプライチェーンの decision-making と最適化に組み込むことで、より良い成果をもたらすと提案しました。経済の方程式に顧客ロイヤルティを要因として組み入れることで、企業はサプライチェーン戦略に関してより情報に基づいた意思決定が可能になるのです。
この会話は、特にサプライチェーン管理分野において、食品小売業界全体の変化の遅さを浮き彫りにしました。ルビエンスキーは、サプライチェーン管理の学術分野における進展が限定的であることが、新たなアイデアやアプローチの採用の遅さに寄与している可能性があると指摘しました。彼は、大手ソフトウェア企業がこれらの概念を取り入れ始めることで、業界全体がより受け入れ、実装しやすくなるだろうと示唆しました。
議論全体を通じて、ヴェルモレルとルビエンスキーはイノベーションの重要性と、食品小売業界が変化する環境に適応する必要性を強調しました。彼らは、線形サプライチェーンの概念の課題を克服し、経済的要素をサプライチェーン管理に統合することが、より効率的で効果的なサプライチェーン戦略につながると認識しました。さらに、意思決定プロセスに顧客ロイヤルティを取り入れることで、全体的な事業パフォーマンスが向上する可能性があると述べています。
インタビューが進むにつれ、ヴェルモレルとルビエンスキーは、食品小売業界の進化におけるテクノロジーとソフトウェアソリューションの役割に触れました。彼らは、先進的な分析および機械学習技術を用いて、需要予測、optimize supply chain 管理、inventory control 、および輸送計画を行うことの潜在的なメリットについて議論しました。
しかし、彼らは新技術の採用と業界における人間らしさの維持との間でバランスを取る必要性も認識していました。ヴェルモレルとルビエンスキーは、技術の進歩が大きな利益をもたらす一方で、企業が顧客満足と個人的な関係に注力し続けることが不可欠であると同意しました。
議論では、消費者の嗜好の変化、環境問題、地政学的緊張といった外部要因が食品小売業に与える潜在的な影響についても検討されました。ヴェルモレルとルビエンスキーは、これらの要因が業界の企業にとって課題と機会の両方をもたらす可能性があることを認め、サプライチェーン管理における柔軟性と適応性の重要性を強調しました。
完全なトランスクリプト
Joannes Vermorel: 単一の食料品店で在庫管理を行うのは困難です。特に、廃棄物を最小限に抑えながら顧客を満足させたい場合はなおさらです。食料品店のネットワークという規模でこれを行うのはさらに難しいです。そして、もし大陸のような広大な国で競争的に挑戦するとなれば、話は別です。本日は、約10年間この課題に取り組んできたリチャード・ルビエンスキーをお迎えできることを大変光栄に思います。私たちはパリにおり、あなたはオーストラリアから参加しています。お会いできて光栄です、リチャード。自己紹介をお願いできますか？
Richard Lubienski: まずは、私をここにお招きいただきありがとうございます。パリでLokadと一緒にいられることを大変光栄に思います。私はサプライチェーンおよび製造業で約30年、主に小売業での経験はここ20年、そしてオーストラリアのスーパーマーケットチェーンにおける生鮮食品のサプライチェーンで過去10年間勤務してきました。仕入先から店舗への在庫フロー、すなわち需要予測に基づく補充業務の運営と、それを可能な限り自動化するシステムの開発プログラムの両方を担当するという特権を得ました。
Joannes Vermorel: 生鮮食品の場合、明らかに課題となるのは傷みやすさです。非常に高いサービスレベルを維持するのは比較的簡単で、すべての商品を山積みにすれば済みます。もちろん、生鮮食品は回転率が高く予測が容易な商品であるため、非常に正確な予測を行えば、計画通りに進み、ストックアウトも発生しません。そして、在庫が適切に回転して無駄がゼロになるのです。これはあなたの経験通りですか？このように運用されているのでしょうか？
Richard Lubienski: それは必ずしもそうではありません。実際、全く異なります。生鮮食品の場合、店内の常温食品との差別化の要因は傷みやすさであり、過剰在庫は製品の廃棄につながり、それが非常に高いコストを伴うのです。したがって、生鮮食品で正しい判断を下すことは、綱渡りのようなもので、在庫が多すぎれば莫大な損失を招き、当然ながら在庫が不足すれば売上や顧客に悪影響を及ぼします。
精密な予測は困難であり、生鮮食品の需要予測は単に急速に動く正規分布だけで語れるものではありません。商人たちは常に新しい商品の提供によって顧客に興味深い品揃えを維持しようとするため、回転の遅い商品も存在します。残念ながら、ライフサイクル内でカートン一つも売れない商品もあれば、10個や20個売れる商品もあります。すべてが混在しているのです。適切なバランスを保つことは確かに大きな課題です。供給元から顧客への流通をスムーズにし、鮮度を保ち、商品を確実に動かすことが鍵となります。
これにはいくつかの側面があり、私の見解では成功するために絶対に不可欠な要素です。興味深いのは、10年以上前にこのテーマに関心を持った際、たとえばsafety stockの分析といった教科書的アプローチが、鮮度の期限性という側面を完全に無視していたことです。その意味で、教科書的なサプライチェーンアプローチはこれらの問題を引き起こす原因となっています。
Joannes Vermorel: 単一の食料品店で在庫管理を行うのは困難です。特に、廃棄ロスを最小限に抑えつつ顧客を満足させたい場合はなおさらです。それを多数の食料品店のネットワークで実行するのはさらに難しい話です。そして、例えば大陸の広さを持つ国で競争的にそれを実現しようとすれば、その挑戦は途方もなく大きくなります。今日は、まさにそのことを10年以上も実践されているリチャード・ルビエンスキーをお迎えでき、大変うれしく思います。現在私たちはパリにおり、あなたはオーストラリアからご参加いただいています。リチャード、ようこそ。自己紹介をしていただけますか？
Richard Lubienski: まず初めに、こうしてお招きいただきありがとうございます。パリのLokadと共にいられることは光栄です。私の経歴は、約30年間にわたりサプライチェーンや製造業に従事し、特に過去20年は小売業で、直近の10年間はオーストラリアのスーパーマーケットチェーンの生鮮食品サプライチェーンに取り組んできました。仕入先から店舗への在庫フローの予測・補充業務の運営、そしてできるだけ自動化するシステムの開発プログラムの運営の両方に携わるという貴重な経験を積むことができました。
Joannes Vermorel: 生鮮食品に関して明白な課題は、すなわち腐りやすさです。非常に高いサービスレベルを実現するのは、単に商品を大量に積み上げれば可能です。当然、生鮮品は高い回転率と予測のしやすさという特徴があるため、非常に正確な予測が可能となり、その結果、計画通りに進み、欠品も発生しません。そしてなおかつ、在庫が適度に回転し、無駄がゼロになるのです。ところが、実際はそう運用されているのでしょうか？
Richard Lubienski: そう単純ではありません。実際のところ全く違います。もちろん、生鮮食品の場合、常温で保存できる食品と比較して大きな差別化要素は腐敗性ですし、過剰在庫を抱えると商品が廃棄され、莫大なコストが発生します。つまり、生鮮品で正しい判断を下すことは、バランスの上で綱渡りのようなリスクを伴い、過剰なら莫大な損失、欠品なら売上や顧客満足に大きな悪影響を及ぼします。 さらに、正確な予測は不可能なため、生鮮品の予測は単なる急速に動く正規分布の問題に留まりません。商人が顧客に対して魅力的な品揃えを維持するために常に新しい商品を試す結果、回転の遅い商品も存在します。残念ながら、その商品の寿命内に一梱も売れない場合もあれば、10箱や20箱が売れる場合もあります。つまり、あらゆるパターンが存在するのです。適切なバランスを取ることは確かに大きな課題です。供給元から顧客へ商品を運び、新鮮さを保ちつつ絶えず流通させることが、最大のチャレンジとなります。 私見では、この成功にはいくつかの要素が絶対不可欠です。興味深いのは、10年以上前にこのテーマに興味を持ち始めた際、在庫安全在庫分析といった教科書的解決策が腐敗性の側面を完全に無視していたことです。その意味で、従来のサプライチェーンアプローチがこれらの問題を引き起こしているのです。 Joannes Vermorel: あなたはビジネスサイドで実際に在庫切れの原因を検証し、日々、週間単位でそのギャップを解析されています。店舗における配送、販売、廃棄、補充のグラフを見れば、在庫管理における上下の動きが非常に明確に把握できるのですが、何が起こっているのかがわかります。ご存知の通り、パンフレットや異なるバージョンの情報は読めないため、完全な解決には至っていません。実際、今もこの問題に取り組んでいる人たちがいると聞いています。 Richard Lubienski: 前職でどのように解決していたかご存知ですか？おそらく複雑で、若干のモデルに基づいた手法でしたので正確とは言えませんでした。しかし、現代のオーストラリアでは、たとえばWoolworthsが一般的知識として採用しているように、バーコードではなくQRコードを利用し、有効期限が含まれています。自己精算機では、有効期限切れの商品は購入できず、赤信号が表示されるため、現在では商品の寿命や在庫の残量をモデル化して推測する必要がなく、実際の事実のデータをそのまま活用できるのです。実際、顧客の行動に合わせて28日あるいは27日と設定したこともあり、今日中に食べないのなら、より新鮮なものを選ぶのは当然です。
Joannes Vermorel: とても興味深いですね。顧客が選ぶ新鮮さに関する正確な情報を把握できれば、例えばwillingness to pay（支払意欲）のモデリングという新たな次元が加わると思います。つまり、商品、価格、そして新鮮さという要素から、最適なミックス—最適な価格、最適な商品、最適な新鮮さ—について計画できるようになるのです。これにより、顧客が実際にどのように商品を選んでいるか、たとえば最も長い保存期間を持つ商品を選ぶのか、もしくはすぐに消費するために十分な日数を持っていれば問題ないのかを推測する必要がなくなります。
Richard Lubienski: さて、もう一つの側面として、店舗に投入する商品の賞味期限が事前に分かるかどうかという点があります。通常、一箱の商品を選んで棚に配置しても、配送センター（DC）のシステムにはその日付が取引として記録されません。しかし、一般的には、どのパレットからその一箱がピックされたか、またはそれに近い情報が把握されており、パレット単位のデータとして利用できます。私は、ロット商品の場合、賞味期限や「best before」日、あるいは包装日といったデータを受け取っており、これが問題解決の非常に良い出発点となっています。
Joannes Vermorel: これは非常に興味深いです。顧客が選ぶ新鮮さの正確な情報が得られると、例えばwillingness to payのような概念を通じて、商品、価格、新鮮さを組み合わせた最適なミックスを考えることが可能になるのです。
Richard Lubienski: はい、もう一つの観点として、店舗に投入する商品の製品ライフが把握できるかという点があります。通常、一箱の商品をピックして棚に配置しても、配送センターのシステム上にはその日付の記録はありません。しかし、通常は、どのパレットからその一箱が選ばれたか、またはそのパレットに近い情報が分かっており、パレットレベルでのデータが存在します。ロット商品の場合、有効期限、または「best before」日、包装日などのデータを受け取るため、これが問題解決の非常に良い出発点になっているのです。
Joannes Vermorel: そうして、店舗内の在庫水準を最適化する最終目標に向かうわけですが、生鮮さは最も具体的な懸念事項の一つとなっています。もちろん、生鮮やライフサイクルの問題は航空宇宙など他の産業にも見られますが、食料品店ではそれがはるかに顕著な問題となっています。
Joannes Vermorel: 航空宇宙産業など他の業界でも新鮮さやライフサイクルの問題はありますが、食料品店においてはそれがより深刻な懸念事項です。しかし、ネットワーク全体の観点からこの問題に取り組むと、また別の課題が生じます。あなたの経験では、単一の食料品店ではなく、複数店舗のネットワーク全体を効率的に最適化しようとした場合、どのような追加の問題が生じるのでしょうか？
Richard Lubienski: それは非常に良い指摘です。さて、オーストラリア国内の生鮮食品について少しお話ししましょう。オーストラリアはヨーロッパほどの広さがあり、主要な都市は約5カ所、人口も50万人から800万人まで様々で、全体で約2500万人です。各州都の間は少なくとも1000キロメートル離れており、その間にはあまり大きな都市が存在しません。生鮮食品の約97％はオーストラリア国内で生産されており、生産場所が必ずしも一定ではないのは、大陸であるがゆえに季節や気候が移ろうためです。しかし、これは国内供給に縛られることを意味し、天候が悪化して供給が逼迫すると、本来欲しい商品や顧客が求める商品が不足するという問題が生じ、必要量の輸入は実用的ではなくなります。
もう一方で、供給不足やカットのシナリオに加え、配送センター（DC）に在庫を持ち込んだ商品を、DCから直接販売できないために店舗に移さなければならないプッシュシナリオも存在します。DCに在庫がある日ごとに価値が減少するため、店舗で適切な時間内に販売できるよう、十分な寿命を持たせる必要があります。そして、これをネットワーク全体で管理しなければならず、通常、店舗への配送は日次で行われるとしても、DCへの補充から店舗への商品到着までにはlead timeが2～3日、場合によってはそれ以上必要なのです。
本当に必要なのは、倉庫にある在庫の状況を踏まえた上で、投入するか保留するかの決定をできるだけ最終時点まで先延ばしにすることです。このテーマについては、優秀な同僚たちとともに検討し、「pushes and cuts」と呼ばれる決定論的アルゴリズムを作り上げました。その目的は非常にシンプルです。すべての商品を、売れる場所へ配置し、廃棄につながるリスクのある場所には配置しないというものです。そして、これはすべての商品、すべての決定に対して適用されるべきです。とはいえ、私たちはそれに挑戦し、学びながら改善してきましたし、これも数年前の取り組みですので、今後も再検討が必要でしょう。
通常、大規模な小売ネットワーク、少なくともヨーロッパでは（オーストラリアについては100%ではありませんが）、サプライチェーン担当者の生活は次々と複雑な状況に直面させられるのです…
Joannes Vermorel: プロモーション活動に非常に積極的なため、多くのプッシュやスローダウンが発生します。すでに管理が及ばない多数の変数が存在し、顧客は思うがままに行動し、生産者側も収穫全体を完全にはコントロールできません。さらに、天候の予測も困難です。その上、プロモーション活動が重なるため、物流の流れを調整する必要があるのです。あなたの経験では、この縦割りの業界でどのような課題や摩擦が発生しているのでしょうか？
Richard Lubienski: 良い質問です。Promotionsは明らかに重要な要因ですし、価格は需要に大きな影響を与える主要な入力要素です。少なくともオーストラリアの生鮮食品においては、通常の価格は年間固定ではなく、仕入れ価格は供給状況に応じて毎週変動することがあります。私たちのアプローチでは、市場およびスーパーマーケットへの販売が、週単位で継続的に議論される仕組みになっており、これが需要の変動をもたらしているのです。
生鮮食品に関しては、代替性という側面も存在します。一つのリンゴと別のリンゴ、あるいは一種類のマンゴーと他の品種という明白な代替があるだけでなく、顧客は例えばリンゴ、バナナ、もしくはベリーのパネットなど、フルーツスナックを選ぶという選択肢もあり、その際に価格が影響します。代替は明確なものもあれば、炒め物用のチンゲンサイ、パクチョイ、またはチョイスームの間で選ぶといった微妙なものもあります。こうした要素を集計的にも個別に考慮し、グループ内での不足と過剰をバランスよく調整することが非常に重要です。
Joannes Vermorel: あなたはColesで10年にわたりこれらの変化を管理され、最近では私にとって非常に魅力的な名前のベンチャー、All Futuresを設立されました。この事業に対するビジョンと、目指していることについてお聞かせいただけますか？
Richard Lubienski: All Futuresという名称は偶然のものではありません。3年前にあなたのビジョンに触れ、非常にインスパイアされたことがその一因です。All Futuresは、私たちの予測が単なる中央値の予測ではないという事実に基づいています。これまで、チャート上の線を動かしながら過去を振り返り、正解を目指す複数の予想チームが存在する世界で働いてきました。
All Futuresは、あの席に座り線を動かす誰もが、自分の動かす線が単なる最善の推測に過ぎないと理解している、という考えを表しています。より正確な見方としては、土曜日に店舗で正確に700キロのバナナを売るのではなく、確率曲線が将来起こることをはるかに適切に表現しているということです。
Joannes Vermorel: それは平均値かもしれませんし、実際にはゼロに近い販売になる可能性は極めて低いかもしれません。しかし、例えば洪水が起こったり、サッカーの試合が駐車場全体を占拠したりといった事態も現実に起こり得ます。こうした事象は十分に実在するものであり、高い側面の影響を無視できません。ですから、All Futuresという名称は、もしサプライチェーンを単一商品だけでなく全商品に渡って最適化したいのであれば、こうした考え方を統合し、最適解を導き出すための優れた基盤となるという意味で付けられているのです。
Richard Lubienski: ちなみに、このアイデアに初めて触れたとき、私が知る限りでは、予測レベルだけでなくその先の処理にも対応するソフトウェアは全く存在しなかったということがありました。実際、3年前にあなたに連絡し、6ヶ月間休んでこの問題についてじっくり考える必要があると申し出たものです。しかし、私を今後少なくとも10年先までワクワクさせるのは、この基盤が解決策の出発点となり、これら多くの問題に対する解決の始まりとなる点に他なりません。そして、これほど幅広く活用可能なアイデアに出会えたことは、本当に美しく、また稀有なものであり、エンジニアリングの観点からも非常に優雅な解決策と言えます。複数の個別問題をそのまま合算して巨大なモンスターを作るよりもはるかに良いアプローチなのです。
例えば、その確率曲線を持つことで、バナナについて再び例えると、店舗に最初に送った一梱目のバナナと100梱目目のバナナとでは、価値が明確に区別されます。一梱目は確実に売れ、100梱目目はおそらく棚に残って展示用となるでしょう。つまり、高価値と低価値が存在するのです。さらに経済的な要素を加味すれば、例えば100梱目のバナナと最初の一梱目のキュウリの価値を比較することが可能になります。世界中のすべてのスーパーマーケットでナンバーワンの販売SKUであるバナナは、キュウリよりも重要です。もしtruckが100梱目を運べるとすれば、最適な判断は100梱目分のバナナを積むのではなく、おそらく97梱目のバナナと3梱目のキュウリを積むことになるでしょう。それが実際に売れ、顧客を満足させる選択となるのです。
それはまず、プッシュとカットを見る非常に強力な方法であり、自然な解決策でもあります。また、あなたのビジネスにおけるもう一つの重要な要素である制約管理の出発点にもなります。生鮮サプライチェーンの管理は、休みなしの通常業務ではなく、特にクリスマスやイースターのような、完全に閉店して売上がゼロになる日のイベントに向けた極めて異常なボリュームが求められます。つまり、顧客の需要は通常の約3倍にもなる急激なピークを迎えるのです。
Joannes Vermorel: そして改めて、この All Futures アドベンチャーでは、現状を少しでも揺さぶり、挑戦しようとしている点が興味深いです。私の認識では、主流の小売、一般の小売業は、サプライチェーン戦略に基づいて非常に硬直化しており、分割された状態にあります……
Joannes Vermorel: さらに、多くのサプライ及び 需要プランナー は、SKU の見方によっては1点から数百点の商品を管理しているようです。この業界が、約30年前の80年代後半や90年代初頭に始まった体制を固めたように見えるのは興味深い点です。人々は毎日数百行にわたるデータを見直し、同じ スプレッドシート あるいは、システムがオンラインであるために今はウェブページを見直すという作業に生涯を費やしてきました。根本的には、ウェブベースのアプリを使用していても、スプレッドシートで行っていたのとほぼ同じことをしています。そこで質問ですが、何百人もの係員が年間を通じて推測を見直すことにより、小さな範囲を担当する各係員による付加価値について、あなたはどのようにお考えですか？ 食料品店のネットワークを最適化するために、係員の軍団を積み上げるような運用が行われているように見受けられます。
Richard Lubienski: まず最初に申し上げたいのは、大手の全国チェーンのスーパーマーケットでは、1日に数千万あるいは数億ドルの売上が発生していることは非常に明らかだという点です。商品を確実に提供し、顧客の要求を満たすという欲求は非常に強く、このプロセスで得られる利益や損失は、何百人もの従業員を雇用するコストを十分に上回っています。需要プランナーは、日々見ることで商品の需要を生み出す微妙な要因を少しずつ学んでいきます。しかしもう一方で、あなたのソフトウェアは特にうまく機能していないと示唆しています。私の生涯で製造業やサプライチェーンに携わった多くの人々にとって、教科書がソフトウェアに先んじているというのは珍しい経験ではありません。世界は変わり、これらのソリューションの作り方を見直す時が来たのです。
Joannes Vermorel: そのアプローチが採用された理由は理解できますが、もっと良い方法があるはずです。より良い方法とは、正確性だけでなく、優れた集約的な意思決定とフローを持つことにあります。優先順位付けの視点からこの決定を見始めるとき、これはまさにLokadの問題解決法ですが、他にどんな潜在的な変更や改善点が考えられるでしょうか？
Joannes Vermorel: ネットワーク全体への潜在的なメリットについても議論しました。最も緊急性の高い商品のカートンを選別するという例を挙げましたが、ある時点で、もし適切に優先順位を付ければ、低優先度の商品であっても、すでに店舗に出荷した商品の残りのカートンと競争できるようになることに気づくと思います。ネットワークの視点から問題を見る際、他にどのような要素を考慮することができるでしょうか？
Richard Lubienski: ええ、私の経験では、ネットワーク全体で見たとしても、サプライチェーン部門は会社内であっても依然としてかなりサイロ化しています。一方には、必要なタスクを定義するためのツールを用いて予測を行うチームがあり、もう一方にはそのタスクを実行する物流部門があります。サービスレベルや予測精度に関するKPIが設定されている場合もありますが、後者は非常にコストに重点を置いています。トラックや倉庫、数千人、場合によっては数万人が関与し、コストに関するKPIが設けられています。彼らがコストを削減し効率化を図る機会は、完璧な業務遂行をした場合でも限界があります。
これは、外部のサードパーティ・ロジスティクス企業を利用する場合には、なおさらその傾向が強くなります。彼らの仕事は、指示されたことをできるだけ効率的かつ効果的にこなすことだからです。その結果、サプライチェーンのコストはこの程度にまで上昇する可能性があります。しかし、業務を再構築し、例えばネットワーク全体で業務を平準化できれば、サプライチェーンコストを大幅に削減する機会が生まれます。
もう少し詳しく説明しましょう。店舗の中心部、すなわち一般的な生鮮食品売り場を例に取ると、典型的なスーパーマーケットには全体で20,000～30,000のSKUが存在します。そのうち70%は1日あたり1単位未満しか売れず、週あたり平均して1カートン未満しか補充されません。これらの統計から判断すると、予測システムや リオーダー・ポイント システムにおいて、毎日数十万カートンもの出荷量のうち、約50%はトリガーが作動した日に出荷する必要はなく、前倒しに出荷することも可能です。店舗でのキャパシティの問題さえなければ、1日あるいは数日遅らせても、影響はほとんど、あるいは無視できる程度で済むのです。もちろん、ピーク日のサプライチェーンコストと比べれば、その影響は極めて小さいと言えます。
もしそれが可能なら、サプライチェーンコストに関して一連のビジネスチャンスが広がります。また、現在、オートメーション、顧客フルフィルメントセンター、そしてスーパーマーケットの補充に多額の投資がなされています。投資される高価な資産は、同じ需要を満たすために、より長寿命であったり、規模を小さくできたりする可能性があります。それは魅力的な提案だと思いますが、提供コストと補充の意思決定を一体化させる必要があります。それらを統合すれば、サプライチェーン業界全体が新たな地平線に向かって進むことになり、非常に興味深い展開が期待されます。
Joannes Vermorel: ここでご説明いただいたのは、まさに共同最適化の例です。つまり、店舗の在庫の廃棄コストに対するサービス品質と、輸送コストを含めた複数の最適化を同時に行っているということです。そして、これらすべては、賞味期限が近づいている商品の割引率の低下を正確にコントロールする価格最適化によってさらに豊かにできる可能性があります。私自身の経験では、これらの要素は考えれば明白ですが、企業が直面する典型的な問題は、各部門の労働分担が既にサイロを作り出しており、この種の最適化すら阻害しているという点です。各サイロは完全に隔離された領域を定義しており、その外に連携が存在しません。たとえば、輸送部門は店舗で何が起こっているのかを全く把握できていないのです。どの部門も独自のサイロに閉じこもっています。All Futures の考え方を用いると、大企業におけるこの種の変革はどのように進んでいくとお考えですか？私が感じる主なボトルネックは、既存の組織体制が、そもそも複数の部門にまたがる問題をまとめ、コンピュータで再最適化するという共同最適化を全く検討しようとしない点にあると思います。
Richard Lubienski: この概念は、実際には物流部門よりも従来の予測や補充部門にとって、より挑戦的だと思います。物流部門は、運用がスムーズになれば、より安全に、ピークが少なくなり、制約が適切に管理・尊重されることで大きな効果を得ることができます。しかし、例えばクリスマス時のように、制約もなく優先順位のないピックリストが与えられても、それでは処理が困難であり、境界を押し広げなければならず、それは好ましくありません。変化を実現するためには、率先してリーダーシップを発揮することが必要です。どの部門も自らの構造、従業員、働き方に対して防衛的であり、小売業界もまた非常にプレッシャーのかかる環境です。そのため、週7日、日々の業務を完全に見直すことは、非常に大きな個人的挑戦となります。しかし、それだけの価値のある機会でもあります。現在の状態と目指す状態との間の移行は、プログラムマネージャーとして慎重に管理しなければならない重要な課題です。現状と未来のビジョンは見えていても、そのギャップを埋める方法が問題なのです。会社全体を一気に切り替えて売上全体をリスクにさらすわけにはいかないので、最初は部門単位、あるいは一定のレベルから始め、慎重に進める必要があります。報酬はそこにあり、株主価値、安全性、コスト削減、環境対策、廃棄削減といったすべての圧力が正しい方向に向かっているのです。技術の方向性がプラスで正しい軌道に乗っていることを除けば。
Joannes Vermorel: このインタビューを締めくくるにあたり、今後5年から10年で市場はどこに向かうとお考えですか？ここで言う市場とは、店舗だけでなくオムニチャネルという、ますます複雑化する環境の中で最適化を図る大手食品小売ネットワークのことです。実店舗に加え、追加のチャネルが増え、さらにはインフレーションと不確実性という追加の変数が存在する、非常に不透明な環境です。では、このような環境下で市場はどこへ向かうとお考えですか？
Richard Lubienski: 一直線のサプライチェーン、つまり一方通行で次の層へと顧客に向かうという概念は、すでに時代遅れだと思います。オンライン注文に対応するために顧客フルフィルメントセンターをスーパーマーケットネットワークに組み込んでも、在庫がサプライヤーから供給されるのか、あるいは既に使用感のある流通センターから供給されるのかという問題が生じます。そのため、直線的なアルゴリズムでは通用しません。経済学の視点を組み入れた、別の意思決定のレンズが必要です。
これまで私は「最適化」という言葉を使うのを避けてきました。本当のところは、改善はするが、最適化はできないのです。補充やサプライチェーンの意思決定において、経済学を取り入れなければ何を最適化するのか、目的関数は何か、といった問題が解決できません。もし顧客ロイヤリティなどの微妙な要素をその経済モデルに組み込めれば、さらに良いでしょう。
これらの概念は、スーパーマーケットレベルでは非常に大規模で複雑ですが、規模が小さい場合、例えば毎日1トートの商品を流通センターから仕入れる薬局を考えてみてください。その配送に30ドルかかり、その中にシャンプーが1本入っているとしたら、それは賢明な判断とは言えません。各商品の経済性や販売の可能性を考慮すると、待つべきか、あるいは他の最適な商品で埋めるべきなのです。全く理にかなっています。
業界は変化が遅く、採用も緩慢で、学界ですら科学の境界を押し広げることに積極的ではありません。残念ながら、それが現実であり、これを推進するには何人かの鼓舞されるリーダーが必要となるでしょう。時間の経過とともに、より多くの主流ソフトウェア企業がその考え方を採用するようになれば、さらに多くの文献が出回り、人々の意識に浸透していくでしょう。どれほど早く進むかは分かりませんが、できれば私のキャリア内で実現したいものです。
Joannes Vermorel: ありがとうございました、Richard。本日はこれで終了です。ご参加いただき誠にありがとうございました。また次回お会いしましょう。
