概要
ロカドの主任 Supply Chain Scientistであるケビン・バウマンが司会を務めたこの円卓会議には、小売業界の上級経営者が集い、現代サプライチェーンの課題と機会について徹底的に議論しました。Maisons du Mondeのオペレーション＆プロジェクトディレクターであるセバスチャン・ルー、及びオムニチャネルのエグゼクティブディレクターであるクリストフ・ラポトル、並びにIskayPetのサプライチェーンディレクターであるベルナール・ルノーが、それぞれの専門知識を共有し、ロカドの創設者兼CEOであるジョアネス・ヴェルモレルとともに参加しました。
話し合いでは、Maisons du MondeとIskayPetが直面する実務上の課題、複雑なネットワーク管理の困難さ、そしてAIやprobabilistic forecastingがサプライチェーン変革に与える影響が検討されました。業界の「旧パラダイム」を再考し、参加者たちはロカドのQuantitative Supply Chain手法がどのように業務運営を再構築しているかを強調しました。チェンジマネジメント、ユーザーの採用、そしてサプライチェーンサイエンティストとの信頼できる協力体制の構築が、堅牢でresilientなサプライチェーンを構築するための重要な要素として挙げられました。
完全文字起こし
司会者: おはようございます、皆さん。本日は多くの知見と意見を共有していただくために、大規模なパネルを用意しましたので、私が長々と話すわけではありません。本セッションのタイトルを読み上げます: “不確実性の定量化：ロカドによるMaisons du MondeとIskayPetとの現代サプライチェーンの予測と計画に関する円卓会議”。皆さん、本日は多数ご参加いただいておりますので、ご自身の紹介とこの45分間の議論に早速入っていただければと思います。どうもありがとうございます。
ケビン・バウマン: おはようございます、皆さん。私はケビン・バウマンと申します。ロカドの主任サプライチェーンサイエンティストとして、本日の円卓会議を、クリストフ・ラポトル、セバスチャン・ルー、ベルナール・ルノー、そしてジョアネス・ヴェルモレルと共に司会させていただくことを大変光栄に思います。クリストフはMaisons du Mondeのオムニチャネルエグゼクティブディレクター、セバスチャンは同社のオペレーション＆プロジェクトディレクター、ベルナールはIskayPetの最高サプライチェーン責任者で、FNACで約20年の経験を積まれ、ジョアネスはロカドの創設者兼CEOです。
本日のディスカッションのテーマは “不確実性の定量化：ロカド、Maisons du Monde、IskayPetとの現代サプライチェーンの予測と計画” です。多様な小売業界の専門家にご参加いただいているのは幸いです。まずはいくつかの質問をさせていただき、その後、パネリストに対する聴衆からのご質問をお受けしたいと思います。
冒頭でも申し上げましたが、ここには非常に異なるセクターからの代表者が揃っています。計画と予測に入る前に、まず取り組むべき課題と問題を正確に特定することが不可欠です。まずはクリストフにお伺いします。クリストフ、Maisons du Mondeが直面している、予測の必要性を生む課題についてご説明いただけますか？
クリストフ・ラポトル: おはようございます、皆さん。これはMaisons du Mondeの2年間に及ぶ変革計画に関連する幅広いテーマです。この計画は、我々の組織を簡素化し、9カ国にまたがる336店舗のネットワークに注力することを目的としています。顧客満足度と業績の課題に対処するため、予測機能の確立は基本的な目標となっています。本日、この計画には分権化の側面が含まれており、店舗レベルの予測システムに非常に正確なグローバルローカルSIGのタッチが加わっています。
現在のツールと組織体制の限界に達してしまったのは事実です。この2年間の変革計画において、予測は非常に重要です。336店舗と急成長するオンラインプラットフォームを持つ中で、全バリューチェーンを見直すために、より精密な予測が求められます。それは、適切な在庫を適切な場所に配置し、今後数週間でロカドと協力して進めることを意味します。
ケビン・バウマン: とてもよく分かりました。ベルナール、クリストフが述べた課題は、IskayPetでの実際の経験とも一致しますか？
ベルナール・ルノー: はい、もちろんです。参考までに申し上げますと、IskayPetはスペインとポルトガルに320店舗を展開しており、同時にかなりの市場シェアを持つeコマースプラットフォームも運営しています。具体的な課題として、予測においては、スペインとポルトガルの店舗数を踏まえ、店舗ごとのアソートメントに基づいてほぼ毎日200万に近い意思決定を行っています。したがって、需要予測は不可欠であり、我々の物流能力はある程度柔軟ではあるものの、十分とは言えません。
さらに、最適な製品を適切なタイミングで店舗に供給するため、コストと物流能力も考慮しなければなりません。
ケビン・バウマン: つまり、クリストフは店舗ネットワークについて強調され、ベルナールは毎日の意思決定数についてお話しくださいました。実際、カタログやネットワークが大きくなるほど、計画および予測は複雑になります。これを説明するために、セバスチャン、Maisons du Mondeでの業務規模について詳しく教えていただけますか？店舗ネットワークについては既に触れましたが、カタログ、オンラインプラットフォーム、倉庫についてはいかがでしょうか？
セバスチャン・ルー: おはようございます、皆さん。より詳細に申し上げると、クリストフや皆さんがご指摘の通り、Maisons du Mondeは336店舗を展開しており、主にフランスにある二つのwarehousesで運営されています。我々は、リードタイムが活動により大きく異なる、小型装飾品、大型装飾品、家具の三つの異なる活動を行っています。Lead timesは、シンプルなものから二倍、あるいは三倍になる場合もあります。また、B2B供給として顧客への直接配送、そして店舗のreplenishmentsのためのB2C供給も扱っております。これにより、日々の業務の複雑さと、ロカドが我々をサポートする上で直面した課題が如実に表れています。
ケビン・バウマン: クリストフ、オムニチャネルコマースおよびそれに伴う複雑さについて、さらに詳しく教えていただけますか？
クリストフ・ラポトル: もちろんです。オムニチャネルに関しては、CEOのフランソワ・メルシオール・ド・ポリニャックのおかげで、我々は再編成を果たしました。以前は各販売チャネルが独立して運営され、分断されていましたが、本日では各国でウェブサイトを運営し、また、Maisons du Mondeにとって主要な焦点となるマーケットプレイスも展開しています。336の販売拠点を管理し、15,000のアクティブなリファレンスをクラスタリングするという点において、大きな課題に直面しています。どのようにして、この店舗ネットワークおよびオムニチャネル環境全体でアソートメントを動的に適応させることができるのでしょうか？ここで我々はロカドの専門知識に依存しているのです。
我々の目標は、これらのチャネルを統合し、これまで十分に達成されていなかった点を、商業的かつ戦略的なアニメーション計画を統合することで一致させることにあります。この課題は二重、いや三重の難しさがあり、すべてのチャネルを効果的に連携させることが求められます。
ケビン・バウマン: とてもよく分かりました。ジョアネス、Maisons du MondeとIskayPetからのこれらの課題についてお聞きになりましたが、あなたはどのようにお考えですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 流通ネットワーク内の在庫最適化は古くからの問題です。1950年代、60年代のオペレーショナルリサーチによって解決策が模索され、1970年代には今日でも広く用いられているパラダイムが生まれました。多くの実務家は、time-series予測、safety stock、service levelsなどの手法に依存しているのです。
これまでの議論から、ロカドがこのような手法を採用していると考えるかもしれませんが、実際は全く異なります。私たちはtime-series予測、safety stock、またはservice levelsを行っていません。根本的に、これらのアイデアは機能しないため、まったく異なるアプローチを採用しているのです。詳細についてはさらに掘り下げることもできます。ご興味のある方のために、一連の資料も用意しており、なぜこれらの手法が機能しないのかを説明するYouTube動画が約200時間分あります。
これらのやや素朴な手法の問題点は、特に店舗レベルで需要が乏しく断続的で不規則な流通ネットワークにおいて、サプライチェーンの現実と整合しない点にあります。ロカドは、需要だけでなくリードタイムについても、全ての可能性ある未来を考慮する確率論的な観点から予測に取り組んでいます。製品ごとにリードタイムが異なることを議論してきましたが、これは我々のアプローチに大きな影響を与えています。
例えば、Maisons du Monde向けに最適化を行う場合、全ての潜在的な未来において、倉庫内の各ユニットごとにどこで最も高いユーロでのリターンが期待できるかを考慮します。そして次のユニット、その次という風に、各可能な意思決定をパーセンテージではなくユーロで経済的に採点していきます。この根本的に異なるアプローチが、我々が遂行する最適化ミッションを推進しています。
ケビン・バウマン: 確かに、ロカドのフィロソフィーをよく表現されています。さらに私が興味を持ったのは、企業がどのようにしてこのフィロソフィーを見出し、そこに至るまでの道のりがどのようなものだったのかという点です。セバスチャン、Maisons du Mondeでこれまでの課題に対処するために、どのような手法を用いていたのか教えていただけますか？
セバスチャン・ルー: 私たちは非常に中央集権的なモデルで、専門チームによるほぼ単一のタスクに専念する体制で運営しており、限界まで使用したやや時代遅れのツールを用いていました。これらのツールは、必ずしも予測や先読みに適しているわけではありませんでした。さらに、この非常に中央集権的な組織では、多くの委員会が存在していました。本日、ロカドの関与により、全体を簡素化し効率化することが強く求められていたのです。そしてこれは、長年にわたりチームから求められていた真の望みであり期待でもありました。我々の会社は急速に成長し数百万のオペレーションを扱っているため、いつしか組織が十分に迅速に適応できなくなっていたのです。
そのため、今では追いつきつつあります。そして今日…なんと言いましょう…チームは非常に熱心で、我々が取った方向性は正しいように思えます。少なくとも、すべてのindicatorsは好調です。
ケビン・バウマン: ベルナール、あなたはFNACでほぼ20年の経験をお持ちです。サプライチェーンにおいて適用した特定の手法や実践など、経験から学んだ教訓を何か共有していただけますか？
ベルナール・ルノー: はい、まず、魔法の公式など存在しないというのは明らかです。成熟が進むにつれて、どのルールを適用すべきかが理解できるようになると思います。ある時点で、供給の工業化を経験し、平均値やカバレッジ、安全在庫の点であまり正確でないグリッドを適用し始めました。先ほど、店舗における最低stock levelsについて話しましたが、これは場合によってはマーチャンダイジングの規則と必ずしも一致していませんでした。
つまり、一定の方法で全てのデータを管理するために、工業化に寄りかかるようになったと言えるでしょう。時間の経過とともに、需要予測で犯した誤りから学びました。さらに、概念が混ざってしまうかもしれませんが、運転資本の重要性はますます高まっています。
このため、余裕はますます厳しくなっています。ある意味、この学習プロセスを通じて、我々はより具体的にカスタマイズする必要性に気付いたのです——すみません、表現に苦労しております。以前は一つの言語を上手に話せたのに、今では二つの言語をどちらも下手になってしまいました。技術的に言えば、適切な言葉を見つけるのも時々難しいです。かつて行っていたカスタマイズは、全店舗クラスターに適用できる4サイズ程度のものでしたが、今日では学びを活かし、各店舗サイズに合わせたオーダーメイドのスーツを作るように、顧客のニーズに真に適応した需要を実現しようとしています。
つまり、顧客が入力を提供し、あるリファレンスが店舗にあるべきか、そしてある場合はその数量を指示する形になります。ですので、我々は工業化から始まり、現在は個々の事例ごとに対応する形にシフトしていると考えています。前述したように、我々の場合、ほぼ毎日200万近い意思決定を行わなければなりません。
ケビン・バウマン: ジョアネス、先ほどの二つの例、二つの話をお聞きになったと思いますが、これまでにも似たような事例を多く耳にしてきました。どうお考えですか？何かご意見はありますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私が主張している、従来のサプライチェーン理論が非常にうまく機能しないという議論を補強するためですが、私の同僚の多くは、エラー、例外、アラートをあらゆるところで積み重ねることでこれらの問題に対処しています。サプライチェーンを自動化するシステムを持つはずなのに、デジタルレシピが失敗するたびに、毎日何万もの例外が発生してしまい、そのたびに人間が介入して手動で修正を行わざるを得ません。基本的には、サプライチェーンシステムはオペレーターを人間のコプロセッサとして利用しているのです。
コンピュータプロセッサがあり、そして機能しない部分を補うための人間のコプロセッサがあるということです。例えば、店舗のアソートメントの問題を取り上げ、その解決方法、つまりどのように選択を行うかを真に理解できれば、それをコード化することが可能です。コード化できれば、そのデジタルレシピを各店舗に実装することができるのです。
したがって、オペレーターに依存するたびに、それは問題解決の方法を十分に理解していない兆候です。「問題に直面したら決定する」という回答は真の解決策ではなく、誰かがややランダムに意思決定を行い、時が来たときに正当化できないことを意味するだけです。
ロカドのビジョンは、卓越した理解を持つとされる突発的なAIではなく、ケビンのような人々によって、これらの意思決定を完全に自動化することにあります。なお、ケビンは詳細な自己紹介をしていませんが、彼は我々のサプライチェーンサイエンティストのチームの一員です。これらは、クライアントと直接対話し、戦略的目標を細部にわたって理解し、高レベルの戦略的ビジョンを大規模に機能するデジタルレシピへと翻訳するスキル—そう呼んでよいかもしれません—を持つ人々です。
これがサプライチェーンサイエンティストの専門知識です。根本的には、その成果は機械化にあり、適切な機械化とは、絶え間ない手動介入を必要とする混乱を生み出さずに機能するものであり、これはどのようなアプローチであっても、デジタル手法が不十分であることを示しています。
ケビン・バウマン: 確かに、ここでロカドのQuantitative Supply Chainフィロソフィーについて、もう少し掘り下げてみましょう。セバスチャン、Maisons du Mondeでのこれまでの取り組みはいかがでしたか？どのような詳細を共有いただけますか？
Sébastien Roux: RFP以降5ヶ月の協力を経て、私たちはLokadとの豊かなパートナーシップを築き、彼らのチームの存在感も強くなっています。現在、最終テスト段階にあり、定期的なミーティングを行い、技術面およびワークフローの進化に関して常に窓口を確保しています。これは組織全体における根本的な変革を意味します。状況は順調です。Lokadは、複雑な質問に対してシンプルな回答を示すなど非常に協力的でした。特に付け加えることはありませんが、私たちは満足しており、非常に流動的で強靭かつ効果的な協力体制に向かっています.
Kévin Baumann: 素晴らしいです。Christophe、Maisons du Mondeにおけるチェンジマネジメントプロセスはどのように進んだと言えますか?
Christophe Lapotre: 結構うまく進んだと思います。先ほども述べたように、私たちは変革計画に追いつけない時代遅れのツールや組織構造を抱えていました。今日、これが私たちのチームのあり方を根本から変えるでしょう。例えば、Sébastienのチームには、意思決定に結びつきにくいデータ解析に80%の時間を費やしていた16人がいます。その目標は、これらの店舗プランナーをビジネスアナリストに変革し、地域ごとのマネジメントを可能にし、店舗チームとの再連携を図ることです.
小売業者として、私の夢は、チームができるだけ少ない質問で済むことです。今日でも「これが足りない」や「店舗の収益ポテンシャルに達していないと感じる」といった声を耳にします。明日には、こうした質問がなくなり、Sébastienのチームへの問い合わせも大幅に減るのが目標です。大きな変革であり、大いに期待されていました。もちろん、どんな変化にも調整期間はありますが、このシフトは責任を前面に押し出すものです.
私たちにとって、この変革は非常に大きな影響をもたらします。店舗チームと本社を連携させ、毎日お客様に最適な対応をし、意思決定を最適化するのです。プロセスは順調であり、会社もその準備ができています。私たちは今年の2月にチームを引き継いだので、変化は急速に進んでいます。Sébastienの意見に賛同し、Lokadチームが非常に支援的であった点は、バリューチェーン規模のプロジェクトにおいて極めて重要だと考えています.
Sébastien Roux: ひとつだけ付け加えます。私たちは小売業者であり、このシフトはこれまで必ずしも見られなかったバックオフィスチームに小売のマインドセットを根付かせています。Christopheが述べたように、以前は目的を理解せずに単にデータを解析していただけでした。今、私たちは思考の変革を実感しており、それが非常に刺激的です.
Kévin Baumann: とても良いですね。Bertrand、あなたは定量的サプライチェーンの概念に長らく慣れ親しんでいると思いますが、この概念のどこに共感を覚えますか?
Bertrand Renault: 先ほども述べたように、私たちはかなり前から定量的サプライチェーンに取り組んできたと考えています。むしろ、それは常に存在していたとも言えます。しかし、今処理しなければならない膨大なデータ量が、私たちを一種の工業化へと導きました。この工業化は前述の通り、店舗のクラスタリングや回転率のグローバルな分類といったいくつかのミスを引き起こしました。私たちの場合、2つの国で2つのブランドを展開しており、都市部と地方の店舗では地理的な差異があるため、各地域の需要に基づいて品揃えを最適化する必要があります.
近年、私たちは工業化に完全に没頭し、店舗レベルでのマーチャンダイジングやクラスタリングの実施に取り組んできました。ある意味では、これはすでに定量的サプライチェーンの一形態でした。しかし、今日、私たちはさらに踏み込んで、より細かい粒度を追求しており、これにはデータへの真摯な注力が必要です。単にデータを取り入れるだけでなく、ビジネスに即したサポートを提供しなければなりません.
一方で、商業担当者を効果的に統合することが極めて重要です。これは単なるサプライチェーンの問題に留まらず、特に営業チームを中心に、社内のすべてのステークホルダーと協力して進める必要があります.
Kévin Baumann: 確かに。定量的サプライチェーンとチェンジマネジメントについて話し合いましたが、エンドユーザーの支持を得ることが不可欠です。さもなければ、どんなに高度な技術を用いてもプロジェクトはほぼ失敗することが保証されます。そこで私の質問です。Sébastien、Christophe、定量的サプライチェーンの概念に初めて触れる人に対して、どのように簡単に説明しますか?
Sébastien Roux: 非常にシンプルに言えば、適切な在庫を、適切な場所に、適切なタイミングで、適切な数量で保持するということです。これは、私たちの顧客と協力者が日々の運用業務を行う上で役立ちます。店舗では業務上の行動が大きな意味を持ち、その背後には生産性やROIに関する重要な考慮が存在しています。これが私のシンプルな説明です.
Kévin Baumann: Bertrand、この質問にさらに何か補足はありますか?
Bertrand Renault: もっと簡単に言えば、顧客に質問をし、その声に耳を傾けることだと言えます。これは基本的に聞こえるかもしれませんが、ここでいう「顧客」とはエンドカスタマーだけでなく、内部の顧客、つまり店舗も含みます。適切な在庫を適切なタイミングと場所で持つという話をする際には、関連するコストも考慮する必要があります。サプライチェーンの混乱を防ぐことが重要です.
たとえば、店舗の声を聞くと、ある日は10パレット、翌日は2パレット、その次の日にはさらに5パレットというように、配送が不均一であると不満が出ることがあります。これを考慮に入れ、適切な数量を適切な場所とタイミングで確保するだけでなく、運用の現実や関連コストも考慮する必要があるのです。これは、在庫カバレッジが低く、運転資本に注力している場合、予期せぬ事態になりやすいため特に重要です.
Kévin Baumann: Joannes、各CEOに対してこの概念を説明する際も、同じアプローチを取りますか？それとも他の概念を引用しますか?
Joannes Vermorel: 私のプレゼンテーションは少し長くなるかもしれませんが、例を出して聴衆の理解を深めたいと思います。顧客に奉仕し、そのニーズに合わせるという考え方には全面的に同意します。皆さんにもぜひ考えていただきたいのです。おそらく多くの方は、時系列予測、安全在庫、サービスレベルなどの古典的なサプライチェーン理論に馴染みがあるでしょう.
Maisons du Mondeの非常にシンプルな例を挙げましょう。実際に店舗を訪れた方は、製品が多面的な役割を果たしていることにお気づきのはずです。ある製品は販売されるために存在し、またある製品は他の製品の販売を促進する役割を持ち、温かく魅力的なショッピング環境を作り出しています。時系列予測の観点だけでは、ある製品が別の製品の販売を助けるという考えは説明できません。単純に、その形式には収まりません.
これがLokadのアプローチが一風変わって見える一因です—私たちは顧客の視点に立とうとしているからです。そのため、歓迎すべき雰囲気を作り出し、顧客が望む商品を手にして店舗を後にできるといった率直なアイデアを表現できない、硬直した形式的な枠組みを捨てる必要があります。些細なニュアンスかもしれませんが、聴衆の皆さんにもぜひ考えていただきたいと思います。時系列予測だけではこれを実現することはできません。もし、あなたのソフトウェアがそのような手法にのみ依存しているなら、単に機能しないでしょう。それは機械的なのです.
Kévin Baumann: ありがとうございます。最後のトピックです。今日、サプライチェーンにおけるAIに非常に大きな期待が寄せられており、Lokadはこの分野のパイオニアとして位置づけられています。私たちにとって最も重要な側面の一つは、クライアントとサプライチェーンサイエンティストとの協働関係です。Sébastien、先ほどこの点に触れましたが、あなたかChristophe、さらに詳しく説明していただけますか?
Sébastien Roux: AIに関しては非常に大きな期待を寄せています。このツールは、エンドカスタマーとサプライバックオフィスとの間の、よりシンプルで短い繋がりを創出する機会を提供します。従来は複雑な確率モデルを用いていましたが、AIはより少ないリソースで同等の成果を出せることを示し、私たちをさらに前進させています。それにより、店舗の商業的かつ魅力的な側面を保ちながら、ハイパー効率を実現します。また、チームに透明性をもたらし、日々の業務を効率化することで、より多くの時間を顧客対応に充て、シームレスな体験を提供できるようにします.
Kévin Baumann: 素晴らしいです。円卓会議の終盤に差し掛かる中、各パネリストに最後の質問をしたいと思います。Christophe、Maisons du Mondeのサプライチェーンには次に何が待っているのでしょうか?
Christophe Lapotre: 現在、協議を進めています。私たちの最初の目標は、下流側サプライの初期フェーズを完遂することです。近いうちに実環境でのテストを完了し、年初には全エリアに展開する予定です。これは変革計画を支える第一歩となります.
さらに、国ごとにロードマップを分散化し、各地域の特定の顧客に合わせた戦略とコンセプトを展開する方向で取り組んでいます。もう一つの重要な焦点は、上流・下流の両面でLokadと連携し、他のモジュールも起動することで、バリューチェーンを最大限に活用することです。私たちは、価格設定の重要性についてもLokadと議論しており、この重大な課題に取り組むとともに、動的な品揃えの最適化を図っています。市場外に15,000のアクティブSKUを抱えながら、店舗のライフサイクルおよび年間を通じて、可能な限り最適な品揃えを実現することが目標です.
最後に、さらに上流、つまり購買部門まで視野を広げています。これには、サイロを打破し、すべてのステークホルダーを一つの戦略に統合するため、バリューチェーン全体の統合が含まれます。ご承知のように、キャッシュフロー管理は会社にとって最も価値のある資産の一つであるため、バリューチェーンの加速は重要な優先事項です.
Kévin Baumann: Sébastien、この変革において、Lokadがどのようにサポートしてくれるかについて、何か補足はありますか?
Sébastien Roux: 私たちは、リモートと対面の両方のサポートにより、品揃え用の新しいツールや、場合によっては追加モジュールの導入に向けて、生産的な協力関係を継続できると期待しています。現時点では非常に満足しており、Lokadの支援は私たちにとって大変頼もしいものです.
Kévin Baumann: ありがとうございます、Sébastien。Bertrand、2025年に向けたIskayPetのサプライチェーンには何が用意されているのでしょうか?
Bertrand Renault: まず第一に、当然のことながら継続的な改善です。そして、さらに2点強調したいと思います。第一はプロモーションの管理であり、これが今なお大きな頭痛の種となっています。例を挙げると、店舗内およびオンラインでの売上の約40%がプロモーションに依存しています。この需要の管理は依然として課題であり、実際、現時点でもExcelを用いて取り組んでいる状況です。したがって、在庫や売上に大きな影響を及ぼすこの問題に真剣に取り組む必要があります。第三のポイントは、ポルトガルでのプラットフォーム開設です。現在、ポルトガルの店舗にサービスを提供するために、現地で在庫すべき品揃えについて検討しています.
Kévin Baumann: 完璧です。どうもありがとうございます。Christophe、Sébastien、Bertrand、Joannes、皆さん、本日は本当にありがとうございました。皆さんとの議論は大変光栄でした。これより、聴衆からの質問に移りたいと思います。ご自由に手を挙げていただき、質問がパネル全体に向けられたものか、特定の方に向けられたものかをお知らせください.
The Moderator: この刺激的なプレゼンテーションで、皆さんから質問が出るのではないでしょうか？特にJoannesによって、一部の実践が疑問視されたのは事実です。もし、自身の実践やツールに挑戦を感じたなら、ビジョンを守るためであれ、その他であれ、遠慮なく質問してください.
いえ、もしかすると私かもしれません。私は実務者ではないので、最も関係が薄いかもしれません。しかし、最初の発言でJoannesは、伝統的な指標を分解した後に収益性という概念に触れ、これをビジネス活動の中心的なアイデアとして強調しました。これについて詳しく説明し、サプライチェーン運営の構築やアプローチにどのように根本的な影響を与え得るのか、ご説明いただけますか?
Joannes Vermorel: 古典的なサプライチェーンのビジョンは、基本的にパーセンテージ、つまりサービス率を最適化することにあります。しかし、大きな幻想は、これらのパーセンテージが達成可能な投資収益率と全く相関しないという点です。全く相関がありません。パーセンテージが示されると非常に満足感を得られるのは、パーセンテージが誰もリスクを負わないようにするからです。結果として、不透明性が生まれ、官僚主義が繁栄してしまうのです.
パーセンテージは上がったり下がったりします—大企業で根強い官僚体制を望むなら非常に都合が良いのです。あらゆる場所でパーセンテージに基づいたKPIを設定すれば、投資収益率は決して現れることはなく、たとえ大きな損失が出ても誰も気づかないようになるのです.
Lokadでは、すべてを金銭的に表現します—それは私たちが金融の専門家であるからではなく、サプライチェーンが極めて複雑だからです。影響を与える要素は多岐にわたり、在庫コスト、ストックアウトコスト、輸送コスト、MOQの要件、ボリュームディスカウント（まとめ買いによる単価低下）、輸送手段の選択（航空貨物はコストがかかるが迅速）、資本コスト（在庫を保持する期間）などが挙げられます。これらすべての要素のバランスを取る唯一の方法は、すべてを貨幣的な価値で表現することです.
これは、たった一か月先ではなく三年先を見ることで深刻なミスを犯す、単純で短期的な財務ビジョンを採用するという意味ではありません。例えば、顧客関係のコストは、特に高く評価されているMaisons du Mondeのようなブランドにとっては何十年にもわたって築かれるものです。したがって、長期的な視点を持つ必要があります。財務指標は十分に考慮され、長期志向で設計されなければなりません。しかし最終的には、すべてをユーロで表現して適切なバランスを取る必要があるのです。これがLokadの手法です。そして驚くべきは、このアプローチが、パーセンテージだけで語られる古典的な指標、すなわちパーセンテージ対パーセンテージの比較に基づくものを一掃してしまうことです。最終的には、誰も実際の意見を持たなくなってしまいます.
The Moderator: では、次にクライアントの視点に目を向けましょう。これは、変革計画に着手する際の最初の魅力の一部と言えるでしょうか？また、Lokadとの協力を決定する際に、この点は役割を果たしているのでしょうか?
Sébastien Roux: はい。そして、私たちが最も評価したのは、しばしば私たちのデフォルトとなる平均値に飲み込まれることを避けられる点でした。Lokadの魅力は、参照レベルで非常に具体的な例に焦点を当て、問題をその根源まで追跡できるところにあります。簡単な例を挙げると、ある店舗で一連の花瓶を扱っていました。その店舗は花瓶を1つしか販売しなかったにもかかわらず、なぜか7つを送ってしまいました。Lokadは、なぜ本来は2つだけを送るべきだったのか、そしてなぜエラーが7つもしくは8つに至ったのか、バリューチェーンを辿ることで原因を明らかにしてくれます.
私たちが評価したのは、状況を深く分析し、理解し、適切に行動できる能力でした。この例では、Lokadがアプローチを単純化し、具体的なケースに取り組み、それらを説明し、自然な形で投資回収の論理を取り入れる手助けをしてくれました。RFPを開始した際の重要なポイントでした。最も共感を呼んだのは、シンプルで効果的であり、全従業員にとって手に取るように分かりやすかったことです.
私たちはこの点を営業チームとも多く議論しました。営業担当者は何が起こっているのかを理解する必要があります。平均値やあまりに複雑なデータでは、現場の実際の状況を把握することはできません。私たちのビジネスはシンプルです――お客様がいて、店舗を開き、そして販売を行っています。すべての流れを完璧に理解する必要があります。平均値ではなく、具体的な事例、実際のリファレンスレベルに焦点を当てたアプローチの単純化――それこそが我々が高く評価した点です.
モデレーター: 冗談を交えると――たぶん最初の花瓶が割れていたのかもしれません。これが、プログラミングではなく翻訳、つまり現実の状況をツールに落とし込むという課題に繋がります。以前にも触れましたが、サプライチェーンサイエンティストの役割は現実を翻訳することだと言いました。ケビン、あなたの役割について詳しくお話しいただけますか?
ケビン・バウマン: そうです、その通りです。Maisons du Mondeでは壊れた花瓶の例は当てはまりませんが、製品を経済的な機会やコストの観点から理解する必要があります。簡単な例を2つ挙げます。場所をあまり取らない皿の場合、個別に販売するよりも6個セットで販売する方が望ましいのです。なぜなら、お客様はフルセットで購入するからです。たとえ予測に基づく在庫が多く見えても、常に6個セットが確保されるよう努めています.
まさに皿の積み重ねです。逆に、鏡のようなかさばるものは販売可能性が高くても、2～3個の在庫で4週間持つかもしれず、それは無理のない話です。しかし、店舗内で占めるスペースには物流や保管のコストがかかります.
かさばる商品は、他の商品に使えるスペースを奪います。そのため、こうした商品については、財務面でもスペースの面でも在庫コストが高くなるため、無理に押し進める必要はありません.
モデレーター: 皿も鏡も壊れるということです。今回はこの例に固執しましょう。そして、聴衆からの質問があります.
聴衆の方: ご発表ありがとうございました。質問を2つさせていただきます。1つはクリストフ、セバスティアン、そしてベルトランへの質問ですが、チェンジマネジメントはどのように行っていますか？もしLokadがdecision-makingを支援していると、一部の従業員は自分で意思決定を行う力を奪われたと感じるのではないでしょうか。このチェンジマネジメントの側面をどう対処しているのか教えてください。そして、ジョアネスにはビジネスモデルに関する質問です。サービスとソフトウェアが混在していると理解していますが、基礎となる経済モデルを支えるためにどのような立ち位置でクライアントをサポートしているのでしょうか?
クリストフ・ラポトル: ありがとうございます。チームの側面に関してですが、現状、一部ではチームが力を失っているのではないかと心配されるかもしれません。しかし、全くその逆です。彼らは今、Lokadの提案内容をより深く理解し、分析する時間が増えました。設定を調整するための具体的な手段が与えられています。そして実際、私たちは機械学習も取り入れており、ツールが加速・減速のロジックを少しずつ学習するよう微調整を行っています.
私たちはオファーローカリゼーションについて語っています。これは、フランスの南部と北部で消費習慣が、そして扱う製品が異なるという現実を認識することにも繋がります。そのため、地域ごとにビジネスアナリストのチームを編成し、地域の需要に的確に応え、観察されたギャップにツールを対応させています。今日の業務の一環として、データや表、パーセンテージ、dashboardsなどに多くの時間を費やすのではなく、店舗への提案内容や適用すべき補正といった、人間の判断によりフォーカスしています.
これが非常に興味深い点であり、彼らがこの変革に対してとても熱心である理由です。最終的には、店舗のビジネスパートナーへと進化しています。従来は純粋にオペレーショナルな役割でしたが、現在は店舗と定期的に情報交換を行い、過去に何を行ったのか、それがなぜ成功または失敗したのかを理解し、新たなアイデアを提供しています。つまり、彼らは従来の枠を超えて活動しているのです。当然、これは既成概念に挑戦するものであり、データ処理が単純で平均的な結果で十分だった快適ゾーンを離れるため、多少の抵抗感を覚えることもあるでしょう.
しかし今、彼らは特定の領域内で活動しており、その領域を経済的なパフォーマンスに基づいてベンチマークしているため、彼らにとって非常にエキサイティングなポジションとなっています。ここで「彼ら」と言うのは、チームに多くの女性がいるためです。しかし、私たちにとっては、ある一分野で精密な行動をとることで、瞬時に創出された付加価値を確認できるのが素晴らしいのです。高度に中央集権化され、平均値に依存するシステムでは、そうした価値が量に埋もれてしまいます.
まだ始まったばかりですが、これまでのところ非常に順調に進んでいます。そして、彼らがこのモデルを受け入れていることは確かです。もちろん、ジョアネスが述べたように大きな議論は残っています。依然として表やダッシュボード、平均値、サービスレベルで自分たちを安心させたいと思う部分もあります。しかし、そこから一歩踏み出し始めています。最初はやや戸惑いがあったのは事実で、今でもある程度はその影響を感じます.
ジョアネス・ヴェルモレル: Lokadのビジネスモデルは非常にシンプルです。クラウドプラットフォームのコストとサプライチェーンサイエンティストのサービスを含む定額の月額料金を設定しています。興味深いのは、私たちの全てのデジタルレシピがコードという形でクライアントにアクセス可能である点です。つまり、サプライチェーンサイエンティストが開発する全てのもの、ブラックボックスのアルゴリズムなどは一切存在せず、完全にクライアントがアクセスできる状態になっています。ただし、クライアントが必ずしもコードに深入りすることに興味があるわけではありません.
また、JPM (Joint Press Manual) と呼ばれるものも提供しています。これは、サプライチェーンサイエンティスト間の引き継ぎを円滑にするために科学者たちが作成した文書です。この文書は、特定の側面をデジタル化した理由とその方法、さらにはモデリングの背後にある論理を説明しています。モデリングはクライアントの戦略に基づいた選択を伴い、多くの主観的な判断が存在します。クライアントの戦略が変化すれば、それに合わせてデジタルモデルも進化するのです.
つまり、クライアントはコードとドキュメントの両方にアクセスできるのです――コードが何をするかだけでなく（コード自体を読むことはできますが）、なぜそのような実装になっているのかという理由も知ることができるのです。これはすべてSaaSモデルの一部です.
モデレーター: では、向こう後方からもう一つ質問はありますか?
ピエール F.: はい、Léon Consultingのピエール F.です。ご発表ありがとうございました。ジョアネス、KPIを使うのではなく、サプライチェーンをファイナンス化するアプローチについてお話しされました。在庫や輸送コストに関してはファイナンス化が比較的容易であると考えていますが、店舗での品切れコストのようなテーマになると、より複雑になります。品切れとは、お客様が何も購入しない、類似の商品を選ぶ、または後で店舗に戻る決断をすることを意味するかもしれません。このような状況で、品切れコストをどのようにファイナンス化できるのでしょうか?
ジョアネス・ヴェルモレル: もう一度申し上げますが、古典的なサプライチェーン理論はこのような複雑な問題を回避し、存在しないかのように扱いがちです。カニバリゼーションや代替（これらは難しい問題です）、品切れコストといった問題にも同様の傾向が見られます。逆に、割引のコストといった問題についても同じです。たとえば、プロモーションを開始し、顧客基盤にプロモーションを期待させると、その確立にも回復にも何年もかかるのです.
品切れコストに戻りますが、私の見解では「大雑把に正しい方が、正確に間違っているよりもましだ」ということです。品切れコストについては、大まかな見積もりから始め、チームと議論して最初の意見を集めることができます。そこから、その初期の仮定を基に意思決定の最適化を行っていきます。興味深いのは、経済的な仮定が、無意味な意思決定を導くと誤りであったと証明される点です.
これによりフィードバックループが生まれます。すなわち、その仮定に基づいて生成された意思決定を検証するのです。もしその結果が不条理に見えるのであれば、仮定に欠陥があったことは明白です。これが出発点となります。その後、時間が経てば、loyaltyカードやレジのデータにアクセスでき、ショッピングバスケットを分析して、顧客を失ったのか、購入額が減少したのかを統計的に評価することが可能になります。しかし、それは後の話です.
一般的に、私の経験では、品切れコストは議論、実験、そして意思決定の生成を通して、正しい軌道に乗っているかどうかを確認するプロセスから始まります。一度業務が軌道に乗れば、さらに時間をかけてショッピングバスケットの分析やロイヤルティの影響などに踏み込むことができます。これは段階的なプロセスです.
モデレーター: ありがとうございました。最後の質問に時間をいただけるかもしれません.
いや、そうではありません。その場合、クラシックな質問をさせていただきます。最初にLokadと出会ったのはどのような経緯ですか？型や習慣を打破するようなプレイヤー、こういった存在をどのようにして見つけたのかということです。これはMaisons du MondeやIskayPetにも当てはまります.
ベルトラン・ルノー: 私たちの場合、偶然の出会いでした。市場調査を行い、様々な関係者と会い、特に初期の範囲が非常に限定されていたため、解決策が非常に明らかに感じられました.
投資やCAPEXの観点から、すぐに始められる軽量で管理しやすいものを探していました。まさにそれを見つけ、大変うまくいきました.
クリストフ・ラポトル: 私の場合は、以前の職歴に起因します。CelioではすでにLokadが存在しており、当時の入札プロセスに参加していました。それは、以前の経験からして単なる勝利以上のものであったため、Maisons du Mondeの商業チームの同僚に提案するのは自然な流れでした.
その後、自然な入札プロセスを経て、Lokadはえこひいきなく勝利を収めました――約束します。しかし、私にとっては、すでに実例を通して、その変革と勝利モデルが証明されていたのです.
モデレーター: 皆さん、ありがとうございました。ここでこの議論は終了ですが、もちろんブースで会話が続くことも可能です。どこかに場所をメモしてあります.
ジョアネス・ヴェルモレル: 入口付近、クロークルームの近くです.
モデレーター: その通りです。私も見ました。本当に実用的な案内で、通路や数字といった表現ではなく、入口のすぐそばにあります。皆さん、ありがとうございました.
