Résumé
Vinicius Tuppy, Material Planning Manager chez Azul, explique comment l’entreprise a rencontré des difficultés avec des outils complexes basés sur Excel et des modèles statistiques classiques qui manquaient de clarté et n’arrivaient pas à équilibrer correctement l’efficacité des coûts et les risques opérationnels. Lors de la crise de la supply chain, ces limitations sont devenues plus visibles, conduisant à un surstock sur certaines pièces et à des ruptures de stock sur d’autres. Après avoir établi un partenariat avec Lokad, Azul a gagné en visibilité, en évaluation détaillée des risques, et en un cadre décisionnel cohérent, axé sur les coûts, soutenu par des supply chain scientists. Bien que toujours à un stade précoce, la collaboration a déjà permis d’améliorer la prise de décision, l’engagement de l’équipe, et l’alignement avec l’orientation stratégique d’Azul en matière d’efficacité des coûts.
Transcription complète
Luciano Lisiotti: Bonjour à tous, nous sommes ici dans les bureaux d’Azul à São Paulo. Aujourd’hui, je suis avec Tuppy. Vinicius Tuppy, il est l’un des leaders du projet chez Lokad, et nous allons discuter un peu de son fonctionnement avec Lokad, du projet, et de ce qu’il attend comme résultat. Alors, présentez-nous un peu qui vous êtes et ce que vous faites ici.
Vinicius Tuppy: Je suis Vinicius Tuppy, Material Planning Manager chez Azul. Ce que nous faisons, c’est optimiser nos niveaux de stocks. Notre objectif est de nous assurer que nous disposons de tout le matériel nécessaire pour réaliser la maintenance des avions, que ce soit en maintenance lourde ou en maintenance en ligne, de la manière la plus efficiente en termes de coûts.
Luciano Lisiotti: D’accord, super. Alors, comment cela se passait-il avant que nous ne commencions à travailler ensemble ? Comment était le fonctionnement chez Azul avant l’arrivée de Lokad ?
Vinicius Tuppy: Eh bien, nous avions quelques problèmes, n’est-ce pas ? Tout d’abord, nous disposions essentiellement d’une feuille Excel contenant beaucoup d’informations, ce qui était très difficile à comprendre et vraiment complexe. Elle avait été développée par de nombreuses personnes, dont certaines ne font plus partie de notre équipe. Nous avions donc l’impression que personne ne comprenait vraiment ce que nous faisions en matière d’optimisation des stocks.
Nous utilisions des modèles statistiques probabilistes classiques. Nous savions donc où nous devrions être, mais nous ignorions le meilleur chemin pour y parvenir. Nous voulions y parvenir en une seule fois, mais fondamentalement, ce n’est pas possible car il faut trouver le meilleur moyen d’y accéder.
Lorsque la crise de la supply chain est survenue, nous avons ressenti ce problème de manière encore plus aiguë, car il y a des conditions, des problèmes dont l’impact sur nos opérations nous est inconnu. C’est à ce moment-là que nous avons ressenti le besoin de quelque chose de nouveau, quelque chose capable de guider nos décisions de manière plus efficace.
À ce moment-là, ce que j’ai identifié, c’était d’une part la visibilité de la supply chain, et d’autre part la recette numérique cohérente qui comprend comment toutes les choses sont interconnectées dans l’opération. Par exemple, les problèmes AOG ou les achats que vous effectuiez.
Luciano Lisiotti: Comment était ce moment ?
Vinicius Tuppy: Nous avons connu deux grands moments ici chez Azul. D’une part, au début, toutes nos décisions étaient exclusivement axées sur l’opérationnel. Nous achetions presque tout ce qui pouvait provoquer un AOG, car notre principale préoccupation était de faire fonctionner l’opération, au détriment de l’efficacité des coûts. Cela a entraîné beaucoup de surstock.
Même en ayant un excès de stock pour de nombreux numéros de pièces, nous avons constaté que certaines références nous manquaient, et nous ne connaissions ni les risques ni l’impact que cela pouvait engendrer, ni la décision appropriée à prendre à ce sujet. Nous avions un surstock et subissions des impacts opérationnels en raison du manque de certaines références spécifiques.
Luciano Lisiotti: Avez-vous essayé d’autres solutions ou, par exemple, non seulement l’analytique prédictive, mais quelles autres solutions ont été mises en place auparavant pour tenter de résoudre le problème, sans y parvenir ?
Vinicius Tuppy: Fondamentalement, ce que nous faisions, c’était d’essayer d’améliorer nos outils Excel afin d’obtenir plus d’informations pour nous aider à comprendre l’impact ou ce qu’il fallait prioriser. Nous avons tenté d’être plus efficaces avec moins de stock. Le problème était que, à mesure que nous améliorions notre outil Excel, nous commencions à moins comprendre ce qu’il nous disait.
À un moment donné, nous avons réalisé que nous ne connaissions pas les impacts des changements que nous opérions, alors nous y sommes retournés et l’avons refait à plusieurs reprises. Nous n’obtenions pas l’outil que nous souhaitions, car il y a une limite à ce que les statistiques classiques et Excel peuvent apporter.
Luciano Lisiotti: Donc, je pense que c’est à ce moment-là que Lokad est apparu. Comment avez-vous découvert Lokad ? Comment cela s’est-il passé ?
Vinicius Tuppy: En fait, Lokad nous a trouvés. Vous nous avez trouvés, et nous avons eu un appel rapide. Après notre conversation, la philosophie de la qualité de la supply chain a éveillé notre intérêt. Nous sommes allés sur le site de Lokad, il y avait beaucoup de contenu, et cela avait du sens. Cela peut nous aider ; nous pouvons mieux orienter nos décisions.
C’est pourquoi nous avons beaucoup insisté pour établir ce partenariat avec Lokad. La philosophie qui le sous-tend nous a convaincus que c’était la solution dont nous avions besoin. Ce n’était pas seulement le logiciel ; c’était la philosophie qui l’accompagnait et qui correspondait vraiment à ce que nous recherchions.
Luciano Lisiotti: Très bien. Pour moi, la philosophie représente la passion que je partage toujours avec les clients. Pour vous, quelle est la ou les une à deux choses que vous retirez de Lokad et qui vous font préférer Lokad par rapport à d’autres possibilités ? Pourquoi Lokad ?
Vinicius Tuppy: Lorsque nous avons discuté avec Lokad, nous avons compris que cette philosophie se retrouvait non seulement dans le logiciel, mais également dans le service, n’est-ce pas ? Ainsi, avec Lokad, nous ne développons pas seulement le logiciel, mais également la philosophie dans nos analyses.
Maintenant, avec Lokad, nous voyons cela comme un grand changement. Je pense que c’est également la raison pour laquelle presque toute mon équipe souhaite travailler avec Lokad, car ils voient que travailler avec Lokad, c’est développer cette nouvelle philosophie. Cela nous améliore véritablement.
Luciano Lisiotti: Deux points ressortent de votre réponse. D’un côté, les sciences de la supply chain et de l’autre, la gestion du changement. Passons d’abord aux sciences de la supply chain. Pour moi, l’une des valeurs clés est les personnes qui travaillent dans l’équipe.
Je peux citer Marin, Eran, Miguel, Archibald. Pour vous, quelle importance accordez-vous à l’image des sciences de la supply chain dans le projet ?
Vinicius Tuppy: Ils sont essentiels. C’est l’une des principales différences entre Lokad et d’autres solutions. La plupart de ce que nous avons vu, ce sont des consultants ou des outils préconçus qui seront simplement adaptés à nos règles métier.
Mais avec Lokad, les supply chain scientists sont des consultants qui vont comprendre notre processus puis le traduire dans le logiciel. Et je pense qu’un bon point, c’est qu’il n’y a essentiellement pas d’étape entre le processus et le développement du logiciel, ce qui permet d’éviter un éventuel problème de communication.
Nous parlons généralement aux développeurs ; ce n’est pas facile pour nous, qui ne sommes pas développeurs. Les supply chain scientists s’en sortent très bien.
Luciano Lisiotti: Comment cela se passait-il auparavant ? Comment cela fonctionne-t-il avec Lokad ? Quels résultats avez-vous constatés en travaillant avec Lokad ?
Vinicius Tuppy: Nous sommes encore en phase de go-live pour un lot de consommables, mais nous avons déjà constaté certains résultats. Ce que je considère comme le principal aboutissement, c’est que désormais nous savons où nous en sommes. Auparavant, peut-être, nous ne savions pas vraiment où nous en étions, ni les risques que nous prenions, ni le surstock que nous avions. Nous avions une vision globale, mais pas le détail.
Maintenant, nous avons les détails, et nous commençons déjà à agir sur nos problèmes et processus pour éviter certains risques ou problèmes que nous avions créés par le passé. Nous prenons des mesures pour améliorer notre avenir.
C’est un résultat rapide que nous obtenons déjà. Nous nous sentons plus à l’aise dans nos achats car, désormais, nous savons ce que nous faisons. Nous connaissons ce qui guide nos décisions, et c’est vraiment positif car cela renforce l’engagement de l’équipe. Ils comprennent ce qu’ils font, et se sentent donc à l’aise pour le faire.
Luciano Lisiotti: Au-delà des résultats chiffrés, je constate l’évolution de votre équipe. Ils comprennent, ils ont une vision, et tout le monde est engagé dans une même direction. Je pense que c’est très important.
Comme vous l’avez dit, nous passons en production avec les consommables. Nous avons obtenu quelques résultats ; quel est le prochain développement que vous souhaitez voir chez Lokad ?
Vinicius Tuppy: La complexité est plus grande, mais l’opportunité l’est tout autant. Nous sommes vraiment impatients d’obtenir des résultats et de voir ce développement, car durant le développement des consommables, nous avons identifié quelques lacunes dans nos processus que nous ajustions pendant le développement logiciel.
Nous cherchons maintenant à comprendre la supply chain complexe des rotables, afin de nous donner un meilleur contrôle sur ce qui se passe dans le processus des rotables. Nous voulons prendre les meilleures décisions et identifier des opportunités. Ce n’est pas simple, si bien que toute décision erronée ou judicieuse fera la différence sur nos niveaux de stocks et nos taux de service.
Luciano Lisiotti: Je pensais à la réponse précédente que vous avez donnée concernant l’évolution de votre équipe. Un bon impact de Lokad ne se limite pas à apporter des aperçus à votre équipe. Ces derniers jours, nous avons discuté avec des personnes du côté financier. Nous échangeons avec des personnes occupant des postes de haut niveau. Pourquoi pensez-vous que c’est si percutant ? Pourquoi les cadres supérieurs disent-ils : “Hey, j’aime cette idée et je suis partant” ?
Vinicius Tuppy: Nous sommes actuellement chez Azul dans une phase où nous recherchons l’efficacité des coûts partout. Nous connaissons les taux de carburant, et le coût du carburant augmente. La relation entre le real et le dollar est folle, et cela ne nous aide pas, nous devons donc trouver des opportunités partout où nous regardons.
Lokad repose fondamentalement sur des décisions axées sur les coûts, ce qui s’aligne parfaitement avec la situation que nous vivons actuellement. Tous ceux avec qui nous parlons l’apprécient vraiment car il correspond à l’un de nos principaux objectifs ici chez Azul pour cette année, à savoir l’efficacité des coûts.
Luciano Lisiotti: C’est vraiment passionnant. Pour ces mots encourageants, je pense que c’est l’une des premières, et j’espère de nombreuses autres conversations à venir. J’espère prochainement en avoir une à Paris. Merci beaucoup et j’espère que nous pourrons nous revoir la prochaine fois.
Vinicius Tuppy: Merci. C’est un plaisir de partager notre parcours supply chain avec Lokad et de constater les progrès réalisés. Merci beaucoup de ma part.
