00:07 はじめに
02:25 ホームウェアのオンライン販売
05:06 競争環境
07:59 これまでの流れ
09:53 San Jose、全体像
13:47 アプリケーションの状況 1/2
19:32 アプリケーションの状況 2/2
25:38 我が家
26:06 品揃え
29:15 購買
33:04 割り当て
36:09 価格設定
38:16 販売
43:23 プロモーション
49:24 育成
52:20 トリアージ
56:08 結論
58:16 今後の講義と聴衆からの質問
説明
San Joseは多種多様な家具・アクセサリーを取り扱う架空のeコマース企業です。自社のオンラインマーケットプレイスを運営しています。自社ブランドは、内部および外部で他のブランドと競合します。大手で価格の低い事業者と競争するために、San Joseのサプライチェーンは、注文された商品の迅速な配送をはるかに超える、様々な形態の高品質なサービスの提供を試みています。
書き起こし全文
このサプライチェーン講義シリーズへようこそ。私はJoannes Vermorelです。本日は、サプライチェーンのシナリオとして、ホームウェアeコマースであるSan Joseを紹介します。一見すると、eコマースは19世紀から存在する通信販売の一形態に見えます。しかし、eコマースは大きく異なります。逸話的な例として、2010年までにほとんどの通信販売会社は、eコマースのライバルに完全に追い越され、存在感を失っていました。eコマースは、提供する商品のマーケティングや顧客サービスにおいて、より新しく、より良い方法をもたらしました。供給チェーンの視点から見ると、少なくとも従来の通信販売会社と比較して、eコマースは優れた実行力を示しました。
本日は、家具やホームアクセサリーをオンラインで販売する架空の企業、San Joseを観察します。この講義の目的は、eコマースという特定のケースにおけるサプライチェーンの実態を理解するか、あるいはその状況を詳細に検証することにあります。これは、この講義シリーズで紹介する4番目のサプライチェーンシナリオです。動機は変わらず、サプライチェーン向けに設計されたソリューションが、本当に対象のサプライチェーンに適合するかどうかを評価できるようにしたいというものです。しかし、そのためには、まず解決しようとしている問題自体を徹底的に評価する必要があります。実際、もしソリューションが正しい問題を解決していなければ、そのソリューションがこのサプライチェーンに良い結果をもたらす可能性は極めて低いのです。
少し背景をお話ししましょう。San Joseは2010年にデジタルネイティブ企業として設立されました。これは第2世代のeコマースであり、当時は主流からはほど遠い家具のオンライン販売という野心を掲げて創業されました。しかし、eコマース自体は既に主流であり、問題なのは家具というセグメントだけでした。従って、San Joseはeコマースの先駆者ではなく、オンラインでのホームウェアセグメントにおける先駆者に過ぎません。設立当時、市場には既に利用可能な大規模な技術の数々が存在しており、例えばクラウドコンピューティング、数多くの機能を備えたオープンソースのeコマースフロントエンド、そして非常に強力なクラウド化されたサードパーティ物流ソリューションなどがありました。したがって、San Joseのチームの初期の焦点は、家具の革新的なデザインとデジタルマーケティングに大きく向けられており、その他の部分はほぼコモディティ化されていると考えられていました。
実際のところ、San Joseのインフラ投資は非常に抑えられていました（ここで言うインフラとは、物流とITの両方を指します）が、実店舗を持つ競合他社が行っている投資と比べると極少であり、市場で初動の成功を収めた瞬間、彼らは非常に複雑なゲームをしていることに気づきました。インフラの部分は大部分がコモディティ化できる一方で、すべてのサプライチェーンの意思決定がそうであったわけではありません。San Joseは依然としてすべてのサプライチェーンの意思決定に全面的に責任を負っており、徐々に軌道に乗るにつれて、ほとんどがコモディティ化されているパートは本質的にビジネスの容易な部分にすぎず、内部で管理すべき難しい部分が残っていることに気づいたのです。
San Joseは自社のウェブサイトで販売を行っており、創業当初から成長を見据えた設計がなされ、資金調達と非常に積極的な成長戦略を追求してきました。そのため、非常に速いペースで追加のチャネルを拡大しました。他のマーケットプレイスでの販売を開始し、最近ではロサンゼルスに1号店、次いでニューヨークに2号店の2つのショールームを追加しました。時間の経過とともにチャネルが次々と増え、非常に複雑なマルチチャネル体制となっています。過去10年にわたる多くの成長にもかかわらず、San Joseは広大なホームウェア市場の中では比較的小規模な企業に留まっています。自社ウェブサイトの魅力を高めるために、San Joseではウェブサイト上の商品ラインナップを抜本的に拡大する必要がありました。そのため、他のブランドを取り入れた自社のマーケットプレイスを開設しました。最初はこれらのブランドはSan Joseブランドを補完するものでしたが、次第にマーケットプレイスの範囲が広がり、現在では他ブランドの商品がSan Joseの商品と正面から競合するようになりました。したがって、現在、San Joseブランドは自社のマーケットプレイス内で競争力を維持しなければなりません。
San Joseは当初、革新的で目を引く家具デザインによって注目を集めました。しかし、ホームウェアがeコマースの主流セグメントとなるにつれ、そのデザインは競合他社によって模倣されるようになりました。中には同じサプライヤーから直接調達する競合もありました。競争力を維持するために、San Joseにはいくつかの選択肢がありました。一つは、さらなる革新的なデザインを追求し続けること、もう一つは、サプライチェーン戦略で極めて競争力を発揮し、卓越したサプライチェーン実行力を提供することでした。これは、ビジネスのデザイン面での革新を補完するものです。
この講義はサプライチェーンに関する講義シリーズの一部であり、今回の講義は4番目のサプライチェーンシナリオとして紹介されるものです。第3章では他の3つのシナリオが紹介され、第2章ではサプライチェーンシナリオに付随する手法を紹介した直後に1つのサプライチェーンシナリオが取り上げられました。第1章では、サプライチェーンを学問領域としても実践としても捉えた私の見解を示しました。第2章では、サプライチェーンにとって極めて重要な意味を持つと考えるメタディジーズについて紹介しました。ケーススタディのような手法は、敵対的な状況に対して非常に脆弱であり、サプライチェーンで見られる状況は非常に敵対的なのです。
サプライチェーンシナリオは、ケーススタディへの対抗として考えるべきです。サプライチェーンシナリオは、架空の企業を通して、問題側の側面に専念するものです。我々は潜在的な解決策の分析は完全に後回しにし、直面している問題や課題そのものの性質にのみ焦点を当てます。サプライチェーンに何らかの価値をもたらすふりをする前に、そのソリューションが企業自体が直面している問題と真に一致していることを確認する必要があり、これがまさにサプライチェーンシナリオの目的なのです。
San Joseは架空のホームウェアeコマース企業であり、家具をオンラインで販売しています。そして創業して10年後には、年間売上高が2億ドルに達しようとしています。依然として急速に成長しており、年率二桁の成長を続け、2,000万ドル相当の在庫を保有しています。これは、ほとんどのサプライヤーが海外に所在し、リードタイムが通常10週間を超えることを考えると、非常に厳しい状況です。運転資本の要件を極力低く抑えるための取り組みの一環として、コンテナに積まれた瞬間から実際に商品販売を開始します。目標は、コンテナが米国の港に到着するまでに、すべての荷物が既に売れている状態にすることで、運転資本の要件を劇的に低減することです。
粗利益率は50%とかなり快適ですが、同時に多くのコストも発生しています。20%は、在庫コストや倉庫費用、配送費用、取引処理手数料を含むフルフィルメントコストです。15%は主にデジタル広告費で構成されるマーケティングコストです。最後に、10%のオーバーヘッドコストがあり、これはホワイトカラーの人件費や一部のITインフラ費用を含みます。サプライチェーンのコストは、フルフィルメントコストに属するオペレーションと、オーバーヘッドに属するホワイトカラーの人件費に分散しています。全体として、残るのは5%のEBITDAであり、企業が非常に速く成長していることを考えると、非常に良好な数字です。
サプライチェーンの観点からは、改善の余地があります。各種のサプライチェーン最適化により、フルフィルメントコストを約5%削減し、15%にまで引き下げることが可能です。また、オーバーヘッドコストについても、高度な自動化を実現できれば同様に5%の削減が見込めます。多くのホワイトカラー職は、補充、価格設定、その他の煩雑な決定を担当しており、これが大きなオーバーヘッドとなっています。つまり、オペレーションコストとオーバーヘッドコストの両方を圧縮することにより、EBITDAを文字通り3倍にする可能性があるのです。
San Joseは創業当初からデジタル戦略を採用し、時間とともに成長を遂げてきました。アプリケーションの状況を理解することは、絶対に不可欠です。サプライチェーンを直接観察することは不可能であり、実際に観察できるのは、アプリケーション環境から収集された電子記録だけです。サプライチェーン管理が優れているためには、サプライチェーンそのものの認識を与えるアプリケーション環境を取り入れる必要があります。
San Joseは、自社製品を販売できるeコマースフロントエンドであるウェブサイトからスタートしました。これは当然、販売を開始するために必要な最初の要素でした。しかし、1つの追加マーケットプレイスを加えると、問題が発生しました。つまり、在庫と価格を同期させなければならなかったのです。2つ目の販売チャネルが存在すると、両方のチャネルが互いに販売されている商品を把握する必要があります。なぜなら、商品の在庫状況や価格が、両方のチャネルでの販売に影響を与えるからです。
実際、結局のところ、1つの在庫しか存在せず、その在庫がたとえ海を横断して移動しているとしても、コンテナに積まれた状態の商品の販売を行っているのです。すべてのチャネルが同じ在庫を共有しているため、すべてのチャネルで同一の在庫情報を確認できるように、なんらかの同期が必要となります。価格を調整する際には、ミスがなく、すべてのチャネルで価格が一貫していることを確認したいのです。そうしなければ、顧客がチャネル間の価格差を利用して買い替えるインセンティブを与えてしまうことになります。この基本的な在庫と価格の同期を達成するために、ソフトウェアが必要となり、これがまさに注文管理システム（OMS）が果たす役割です。
San Joseは、この同期問題を解決するために、アプリケーション環境における2番目の要素としてOMSを導入しました。OMSはかなりの機能を備えたエンタープライズソフトウェアであり、San JoseにとってERPに最も近い存在です。実質的に、OMSはアプリケーション環境内でERPの役割を果たします。San Joseが成長を始めると、まず西海岸に最初の倉庫を設置し、その後東海岸に2番目の倉庫を追加しました。倉庫から直接出荷を管理し始めるにつれて、現代的な倉庫の運営と管理に伴う複雑さに対応するため、別のソフトウェア、Warehouse Management System (WMS) を導入せざるを得なくなりました。
事業が拡大するにつれて、返品がますます増加しました。ホームウェアセグメントにおける返品は、財務面でも顧客の忠誠心の面でも非常に高コストです。WMSには、リバースロジスティクス専用の主要なモジュールが追加されました。事業拡大に伴い、キャリアや配送業者をOMSと統合する必要が生じました。キャリアや配送業者との緊密な統合により、顧客に対して保留中の注文の状況を明確に提示できるようになったのです。これを実現するために、これらすべてのシステムを連携させ、キャリアや配送業者からの情報がeコマースのフロントエンドに戻り、表示および顧客利用が可能となるようにする必要がありました。
サードパーティ物流（3PL）の統合も必要となり、その後、マーケットプレイスでeコマースフロントエンドが拡大するにつれて、サードパーティブランドを管理するためのまったく別のサブシステムを統合する必要が生じました。当初、eコマースマーケットプレイスはSan Jose自らが運営する商品の管理のみを目的としており、サードパーティブランドの管理は対象外であったため、追加の複雑さやITのもつれが発生しました。
しかし、eコマースの状況はそれ以上に複雑です。マーチャンダイジングなど、さらに考慮すべき要素がたくさんあります。人々がウェブサイトで検索を行う際、問い合わせをしており、どの情報を表示するかを決定する必要があります。表示する製品のランキングを決定するには多くの複雑さが伴います。単なる検索エンジンではなく、マーチャンダイジングシステムでもあるため、San Joseは自社のマーケットプレイスに出店している競合他社やブランドに対して検索エンジン内のスポットを販売しているのです。同じシステムが他のマーケットプレイスにも存在し、そこでSan Joseは検索エンジンマーケティング（SEM）と呼ばれる広告を購入しています。基本的には、チャネル上で最も良い物件を購入していることになり、San Joseは他のマーケットプレイスでも同様のことを行っています。自社プラットフォームで競合他社にあまりにも多くのスペースを与えると、自社ブランドの価値が下がる可能性があるため、このゲームは非常に複雑です。
次に、ウェブサイトに表示される情報を超えた、製品に関するすべての技術情報を含むプロダクト・インフォーメーション・マネジメント（PIM）システムがあります。例えば、PIMには通常、ビル・オブ・マテリアルズが含まれており、バンドルやアセンブリ用の原材料表として機能し、多くの製品は共通の部品やモジュールを持っています。ホームウェアの分野では、PIMがこのような情報をすべて保持しています。もしSan Joseが電子機器を含むより複雑な製品を扱っていれば、プロダクト・ライフサイクル・マネジメント（PLM）システムを使用するかもしれませんが、比較的基本的な製品であれば、PIMで十分です。
また、彼らは2つのショールームで使用されるポイント・オブ・セール（POS）システムも持っています。これらのショールームは年間売上のごく一部に過ぎませんが、特定の製品においては主要なチャネルとなっています。さらに、主にマーケティングチームがニュースレターの送付などの直接マーケティングキャンペーンを実施するために利用するカスタマー・リレーションシップ・マネジメント（CRM）システムもあります。CRMは多くのインバウンドトラフィックを集めることができ、それが需要の流入に大きな影響を与えます。サプライチェーンは、これらの需要変動に対応できるよう準備しなければなりません。
最後に、競合情報があります。競合情報サービスは、明確に識別された一連の競合他社から価格情報を収集します。San Joseが販売する製品と競合他社が販売する製品との間には通常、一対一の対応がないため、少々複雑な面もあります。それでも、競合情報は、例えば競合他社が大規模なプロモーションを実施して一時的にオンライン需要の大部分を奪うといった、通常では説明しにくい大幅な需要変動を説明する上で重要です。この効果は、すべてのプレイヤーが同じマーケットプレイスで競っており、これらの価格変動が全マーケットプレイスで同時に発生するという事実によってさらに強まります。
ここで見られるのは、すでに多数のアプリが存在し、これらすべてのアプリにはサプライチェーン上非常に関連性の高い情報が含まれているということです。これらのアプリの多くは日常的なデータを扱っていますが、実際のサプライチェーンの課題のほとんどは、この日常的なデータにアクセスすることに起因しています。これまで見てきたその他のサプライチェーンケースについてアプリケーションの全体像を詳細にレビューしなかったのは、時間の経過とともにその全体像がどんどん複雑かつ乱雑になっていくからです。ここでは、複雑に見えるにもかかわらず、創業してわずか10年の比較的新しい企業にとっては、まだリーンな体制であると言えます。もし40年や50年の歴史を持つ企業を見れば、現在の3倍から4倍のアプリが存在し、それぞれのアプリが非常に価値のあるデータを保有しているでしょう。
アプリケーションの全体像を調査したところで、次にSan Joseが日々下さなければならないサプライチェーン上の意思決定を見ていきましょう。適切な情報を得ることは、より良い意思決定を行う上で鍵となり、関連データの大部分はこれらのシステムから抽出されます。
まず取り組むべき問題はアソーティングです。いつ製品をSan Joseのアソーティングに投入すべきかを決定するのでしょうか？デザインや品質に対する戦略的な方向性は、恐らく主にマーケティングの問題であり、サプライチェーンの問題ではありません。しかし、これらの基準がサプライチェーン上の選択肢に影響を与える可能性もあるため、単なるマーケティングの問題ではなく、サプライチェーンの問題でもあります。
一度デザインが決まると、次はバリエーションの選択という問題が浮上します。これは、パリのファッションブランドでのケーススタディで既に見た問題です。デザインが決まると、寸法、色、素材など、何十ものバリエーションを検討する必要があります。パリのケーススタディと比べると、San Joseはより高価なデザインを持ち、ホームウェアの特性上、さらに多くのバリエーションが考えられます。例えば、複雑な家具の場合、せいぜい6種類ほどの寸法が絡むこともあります。バリエーションが多ければ多いほど、サプライチェーンの複雑さは増大します。後ほど見ていくように、非線形の制約がバリエーション選択をさらに複雑にする要因となります。例えば、最低注文数量（MOQ）が設定されている場合、バリエーションが多すぎるとMOQを達成するのが非常に困難になります。
私の意見では、アソーティングの問題は非常にサプライチェーンの問題であり、少なくともマーケティングとサプライチェーンが共同で解決すべき課題です。需要予測を始めると、アソーティングの一環として導入される新たなデザインが、既存のすべての製品と競合していることが分かります。単一製品の需要予測というものは存在せず、各製品の予測需要はアソーティング全体に依存しています。
あらゆる製品およびバリエーションごとに、San Joseは毎日購入量を決定しなければなりません。San Joseは主にアジアに拠点を置く海外のサプライヤーから輸入しています。リードタイムのため、到着までの時間を考慮して季節性を適切に見積もるための逆算計画にも大きな労力が必要です。通常、ほとんどの製品でリードタイムは少なくとも10週間で、より複雑な製品では最大6ヶ月に及ぶこともあります。
調達には、古典的な制約が伴います。製品、製品タイプ、デザイン、材料の種類、色、またはサプライヤーごとに最低注文数量（MOQ）が設定されることがあります。また、最低注文量（MOV）がドル単位で示され、金額に換算した場合に必要な最低数量を表します。購入注文が目標数量に達すると、通常、希望する出荷スケジュールを決定するオプションが提示されます。サプライヤーは、すべてを生産して製造バッチ全体が完了するまで待ってから全体を出荷するか、生産が進行するにつれて都度製品を出荷するかのどちらかを選べます。San Joseのチームは、作成するすべての購入注文に対して、望ましい出荷スケジュールを正確に計画しなければなりません。
さらに、San Joseのチームは輸送コストを最小限に抑えたいと考えています。可能な限り輸送コストを圧縮するために、フルコンテナの利用を優先します。LED搭載の照明製品のように、ドルあたりのキログラム比率が有利な製品では、航空輸送も検討対象となります。その結果、さまざまな輸送手段が併用されることになります。
全く購入しないという選択肢も存在します。San Joseは、在庫の所有や顧客対応を完全にサプライヤーが担うドロップシッピングに対応可能な地域サプライヤーと協力することができます。しかし、これはビジネスにおける唯一の選択肢にはなり得ず、San Joseがこの分野でどのような付加価値を提供するかという疑問を生じさせます。ドロップシッピングは、通常、ソファーや浴槽などかさばる大型製品に向いています。
San Joseは、ウェストコーストとイーストコーストにそれぞれ1つずつ、計2つの倉庫を保有しています。購入時には、これら2つの倉庫間で在庫をどう分配するかを決定しなければなりません。2つの倉庫間で在庫の再配分を行うことは可能ですが、時間の経過とともに再配分が最小限に抑えられる方が望ましいです。在庫管理-定義の観点から、まず各倉庫に適切な数量を決定する必要があります。倉庫に在庫が入荷するとすぐに、San Joseはその在庫のうちどれだけを倉庫内に保管し、どれだけをサードパーティの物流プロバイダー（3PL）に直接送るかを決定しなければなりません。これらの3PLは通常、非常に大規模なオンラインマーケットプレイスを支えており、特に小口商品の配送時間において効率的です。彼らはより機敏で効率的であるため、そうした製品に関しては、San Joseが自社の配送能力で内部対応するより3PLを活用する方が有利です。
しかし、これらの3PLには注意が必要です。通常、非常に高い長期保管料が発生するためです。時折、San Joseはこうした高額な長期保管料を回避するために、3PLから自社倉庫へ在庫を戻さなければなりません。また、在庫配分には、複数注文・複数品目の顧客注文という追加の課題もあります。顧客は通常、複数の品目を同時に注文するため、San Joseは品目が準備でき次第すぐに発送するか、全注文が整うまで待つかを決定しなければなりません。出荷を分割すると非常に費用が嵩み、San Joseの主要な支出項目の一つであるフルフィルメントコストにも影響します。そのため、出荷の最適化は収益に大きな影響を与えるのです。
すべての製品には価格設定のポイントが存在し、価格設定は需要に大きな影響を与えるため、サプライチェーンの問題でもあります。そして需要が変動すると、提供可能な供給量に応じてサービスの品質にも影響を及ぼします。価格を下げれば需要は増加し、フラッグシップやアイコニックな製品の存在が価格最適化をさらに複雑にします。San Joseは、革新的で目を引くデザイン、すなわちアイコニックな製品によって注目を集め、これらの製品に付随するアクセサリーを通じて大量の販売を促進してきました。人々はアイコニックな製品を購入した後、通常、より高い利益率を持つ多くのアクセサリーも同時に購入します。
これにより、アイコニックな製品の価格を下げて販売量を増やす誘惑にかられるという難しい状況が生まれます。しかし、そうするとブランド自体の価値が下がるリスクがあり、San Joseのブランドとしての長期的な利益と、企業としての短期的なキャッシュフローの間にトレードオフが生じます。このトレードオフは、これまで見てきたように、マーケティングとサプライチェーンの狭間に位置する価格設定によって調整されなければなりません。ここで重要なのは、ブランドの価値と、特定の四半期における会社の具体的な成長目標の両方の要素です。
ご覧の通り、San Joseは売上高に対して非常に少ない在庫で運営されています。リードタイムは長く、主にアジアにある海外サプライヤーの場合、少なくとも10週間は必要です。運転資本の要件を下げるために、San Joseはコンテナ内で輸送中に確保された製品をすぐに販売し始めます。理想的には、コンテナが港に到着するまでにすべての製品が販売されている状態を目指します。サプライヤーと交渉した条件次第では、San Joseはサプライヤーに支払いを行う前に製品を販売してしまう可能性すらあり、これは非常に有利なポジションです。これにより、非常に低い運転資本要件を維持しながら成長することが可能となっています。しかし、そのためには、San Joseは輸送中の各製品の推定到着時刻（ETA）を慎重に評価する必要があります。
待つ意欲についての一般的な経験則として、製品が高価であればあるほど、顧客は待つことにより寛容になります。例えば、3000ドルのソファを購入する顧客は10週間の待ち時間を受け入れるかもしれませんが、50ドルのテーブルランプなら2～3日以内に欲しいと考えるでしょう。したがって、各製品には「いつ販売を開始し、いつ販売を停止するか」という問題が生じます。信頼できるETAが得られた時点で販売を開始できますが、同時にいつ販売を停止するかも決定しなければなりません。待ち時間が長すぎると、初めに伝えた待ち時間にもかかわらず、顧客が注文をキャンセルしてしまう可能性があります。
サービス品質を考える際、一般的なストックアウトの概念だけでは、San Joseで実際に起こっている状況を十分に反映できません。初めに約束した品質を維持しつつ、製品ごとに変動する合理的な範囲内で考えるのが望ましいです。興味深いことに、San Joseは在庫を必ずしも増やすのではなく、在庫へのより大きなコミットメントに投資することで、供給可能性を高め、遅延を短縮することができます。そうすることで需要を増加させることができるのです。しかし、これは需要を増やす唯一の方法ではありません。もう一つの基本的な方法は、新たな革新的デザインへの投資であり、これが新たな需要を生み出します。
遅延の短縮に向けた投資には逓減効用が存在し、在庫への追加投資が需要を比例して増加させるとは限らないポイントがあります。したがって、企業の視点からは、在庫への投資と新しいデザイン創出への投資との間でトレードオフが存在します。San Joseのビジネス最適化は、この2種類の意思決定間で常にトレードオフを行うことにかかっており、通常これらの意思決定はサプライチェーン部門とマーケティング部門という非常に異なる部署に割り当てられています。
製品のプロモーションは、まずどのように製品を前面に出すかを決定することから始まります。San Joseの場合、eコマースビジネスであるため、何かをプロモートする出発点は自社のホームページとなります。膨大なトラフィックを誇るホームページに何かを展示すれば、そのページに掲載された製品は大幅な需要の急増を受けることになるでしょう。
さて、サンホセのホームページに何を掲載するかを決定するのは純粋なマーケティング上の判断だという意見もありますが、必ずしもそうではありません。明らかに、ホームページに商品を目立つように展示するなら、そこから生み出されるであろうすべての需要に応える能力が必要です。逆に、過剰在庫のリスクがある商品（サンホセでは、コンテナが米国に到着して完全に売れ切れていない場合、それが過剰在庫とみなされる厳しい基準があることをお忘れなく）については、フロントページでより目立たせることができます。そして、この考え方はウェブサイトの各サブセクションに対しても繰り返すことができます。
検索結果においても同様のことが可能です。検索結果は、単にウェブサイトに入力されたクエリに最も近い商品を示すだけのものではありません。多少調整することで、在庫過剰気味の商品をより上位に表示し、逆にすでに深刻な滞留がある商品を順位下げすることができます。改めて言えば、ここに「本当に際立った」商品は存在せず、むしろ既にかなりの滞留が認められる商品があり、それは積極的にプロモートすべき商品ではありません。
さらに、検索結果ではランキングの調整も必要となります。ウェブサイトの静的なセクションのランキングや、検索結果のランキングそれぞれ、どの順位にするかという決定事項が存在します。加えて、検索エンジンや検索結果は単なる検索結果ではなく、広告が含まれているため、マーケットプレイスに属する他ブランドへ販売されるスロットもあります。
また、スロットを販売する際の価格設定の問題もあります。つまり、競合ブランドが十分な料金を支払わない場合、彼らを恒常的に前面に出さない方が望ましいこともあり得るのです。これは一種のオークションのようなものかもしれませんが、サンホセは自社製品を単に表示する方が得策だと判断すべき最低保証価格が存在すべきです。そして、この価格は調整が必要で、クエリの種類によって大きく異なります。クリック単価は、10ドルのアクセサリーと先に述べた3000ドルのソファとでは大きく異なるでしょう。
さらに従来のプロモーションがどの製品を前面に出すかという問題であったのに対し、当然ながら割引の問題も存在します。価格を下げることで売上を伸ばし、過剰在庫や動きの鈍い在庫を解消する手段にもなるのです。ファッションストアや、パリで見たファッションブランドPersonaの事例とは異なり、サンホセには新作コレクションのためのスペース確保という厳しい制約はありません。オンラインカタログであるため、新作のために商品を入れ替えるという硬直した制約はほとんど存在しないのです。
それにもかかわらず、在庫保持コストはすぐに膨らむ可能性があり、商品を速やかに処分することで新商品のためのスペースを確保し、カタログが低パフォーマンスな商品で埋め尽くされるのを防ぐことができます。したがって、割引はそのための一手段となります。しかし、パリでのファッションブランドPersonaの事例で見たように、顧客に割引を提供する際には第二次的な効果に注意しなければなりません。割引による粗利益の減少コストだけでなく、顧客に今後も割引があるという期待を持たせるため、長期的にブランド価値に影響を及ぼす可能性があるのです。したがって、割引やフラッシュセールを行う際には、ブランド価値が損なわれないようにする必要があります。
サンホセにおけるサプライチェーンの問題は主に製品に起因していました。購入すべき数量や必要な価格帯といった製品レベルでの事象を通してサプライチェーンを捉えていたのです。サプライチェーン管理では、多くの問題に製品の視点からアプローチする傾向が強く、データ分析においても各製品が独自の時系列を持つという直感的な解決策に繋がり、実行も比較的容易です。しかし、この製品中心・時系列中心の分析手法は、多くの角度を見落とす可能性があります。
例えば、ある課題はより細かい粒度の視点でアプローチするのが最適な場合があります。時には顧客の視点から見ることがより重要となるのです。サンホセは、保留中の顧客注文が当初の約束よりも遅れて届くかどうかを予測できます。まだ遅れてはいませんが、ほぼ間に合わないと判断されるのです。そこで、どう対処すべきでしょうか？顧客に先んじて連絡を取り、後日の注文で利用可能なバウチャーを提供することで、保留中の問題に対するお詫びとし、遅延キャンセルの発生率を低減することができます。バウチャーの寛大さの度合いはおそらくマーケティング上の問題ですが、遅延配送に対してバウチャーを提供する決定は、ETA違反（到着予定時刻の違反）の正確な評価に依存しており、これはサプライチェーンの問題です。ご覧の通り、サプライチェーンの評価は製品単位だけではなく、さまざまな粒度で行うことが可能なのです。
サンホセは競合他社に比べて比較的小規模な企業であり、とりわけサプライチェーン面で効率性を維持する必要があります。サンホセ内部には存在しない多くの非効率性が、企業の外部や境界上に存在しています。まずはサプライヤーを見てみましょう。サンホセは自社で商品生産を内製化するには小規模すぎるため、第三者のサプライヤーに依存しています。これらのサプライヤーの中には、信頼性が低かったり、適正な数量を供給できなかったり、納期通りに生産できない場合があります。あるいは品質に問題があり、受け取った商品がブランドの品質基準を満たしていないことに気づく場合もあります。サンホセのサプライチェーンの実践は、これらすべての点をつなぎ合わせ、不信頼なサプライヤーをエコシステムから排除しなければなりません。さもなければ、ブランドが損なわれることになるのです。
ベンダーにも同様の問題が発生します。前述したように、サンホセはウェブサイト上にマーケットプレイスを開始しました。しかし、マーケットプレイス内のベンダーが低パフォーマンスである場合、罰せられるのはそのベンダーだけでなくマーケットプレイス全体です。サンホセは自社プラットフォームに残すベンダーを慎重かつ選択的に管理する必要があります。ベンダーを維持するか除外するかの判断は、サプライチェーンの指標に依存します。
顧客でさえ、ある程度問題となる場合があります。遅延キャンセルポリシーを悪用する顧客は、サンホセに大きなコストをもたらしかねません。顧客を全面的に排除することは必ずしも倫理的または法的に正しくないとしても、利益を生まない顧客との更なる交流は控えるのが賢明です。例えば、頻繁に遅延キャンセルやコストを発生させる顧客とは、ダイレクトマーケティングによる交流を試みない方が良いでしょう。顧客との交流自体はマーケティング行動ですが、その交流を控える決定はサプライチェーンの指標に基づくものです。
結論として、サンホセが直面する多くの課題は、マーケティング、サプライチェーン、ITの問題が複雑に絡み合っています。海外サプライヤーのリードタイムのような一見硬直した物理的制約でさえ、実際にはそれほど厳格ではありません。サンホセは、商品が配送中であっても顧客に購入してもらうという発想に見られるように、リソースの制約をさまざまな方法で活用することができます。サンホセの応用環境は非常に大きな柔軟性と能力を提供しますが、これらの能力はビジネスの利益のために賢明に活用されなければなりません。
本講義シリーズでは、サプライチェーンを、物理的商品の流れにおける選択肢の豊富さのマスターと広く定義しています。サンホセは物流やITインフラにおいて商品化された外部ソリューションに大いに依存できるものの、すべての決定は依然として自社で行われます。言い換えれば、いつでもより多くの選択肢が存在するため、実店舗を展開する競合他社よりもサプライチェーン駆動型なのです。競合他社ははるかに厳しい物流制約の中で運営されています。
では、質問を見てみましょう。私のチームからは質問はないとの報告です。今回は非常に専門的なトピックであったため、これにて本日の講義は終了といたします。3週間後には、サプライチェーン向けの言語とコンパイラという別のトピックについて議論する予定です。非常に技術的ながらも重要な講義となるでしょう。講義は同じ曜日、水曜日、パリ時間の午後3時に行います。では、また次回お会いしましょう。
