Адвокат дьявола (антипаттерн цепи поставок)

Говорят, что клиенты - лучшие адвокаты поставщиков, но разумно ли быть адвокатом дьявола?

Псевдоним: поставщик корпоративного программного обеспечения из ада

Категория: управление

Проблема: компания заключила крупную сделку с дорогостоящим поставщиком решений для улучшения своей эффективности цепи поставок. Обычно поставщик корпоративного программного обеспечения также продает комбинацию дополнительных консультационных услуг вместе с основным программным решением. Поставщик не выполняет свои обязательства, но компания продолжает увеличивать бюджет на поставщика со временем, в то время как сроки постоянно пропускаются.

Анекдотическое доказательство: если верить заявлениям поставщиков корпоративного программного обеспечения, прибыль, генерируемая их решением, должна расти быстрее, чем вычислительная мощность, предсказанная законом Мура.

Контекст: руководство отчаянно ищет решение для улучшения эффективности своей цепи поставок. Время было потрачено на неудачные внутренние попытки, и они чувствуют, что несмотря на все усилия по поиску решения, вся инициатива застопорилась. Задача сложная, с множеством различных переменных и ограничений. В нее также вовлечены сложные паттерны спроса, и никто не имеет четкого мнения о том, какой статистический подход к решению проблемы был бы разумным. Руководство теперь убеждено, что решение этой задачи требует экспертизы, которая явно выходит за рамки возможностей внутренних команд компании.

Предполагаемое решение: руководство встретилось с поставщиком корпоративного программного обеспечения, и все сразу были очарованы предложенным поставщиком решением. Поставщик обещал легкий путь: вся сложность будет решена самим поставщиком благодаря их уникальной технологии и методологии. Благодаря этому поставщику руководство наконец нашло способ делегировать всю задачу внешней стороне; задачу, которую было слишком тяжело нести. Сотрудники в восторге от решения, так как оно дает им возможность и кажется действительно отвечающим их амбициям.

Результат: На поставщика было потрачено много денег, и все же результаты лучше всего можно охарактеризовать как смягченные. Даже не ясно, действительно ли эффективность цепи поставок действительно улучшилась в результате работы с поставщиком. Возможно, запасы и дефицит товара были незначительно улучшены, но за счет довольно сложной настройки, которая занимала целые команды в течение месяцев. Тем не менее, в то же время поставщик ни разу не оспаривал видение клиента; поставщик продолжал говорить клиенту именно то, что клиент хотел услышать. Поскольку все, что было передано поставщиком, фактически было эхом того, чего компания надеялась достичь, несмотря на все обещания использования революционной технологии и методологии, из инициативы ничего действительно нового не вышло. Если бы поставщик исчез завтра, компания просто вернулась бы к тому месту, где она находилась до заключения сделки с поставщиком, превратив всю инициативу в чистые потери. Глубоко внутри несколько менеджеров полностью осознают ситуацию, и тем не менее, так как они были первыми сторонниками поставщика, их позиция была бы хрупкой, если бы инициатива была публично признана неудачей.

Seductive forces: Поставщик действительно отличается в искусстве соблазнения. Его представители включают в себя высококвалифицированных экспертов с впечатляющими биографиями, обычно связанными с очень крупными компаниями. В какой-то момент своей карьеры некоторые представители данного поставщика могли даже быть руководителями подразделений компании, которые были крупнее самой компании. В команду продаж поставщика также входят доктора наук. Большая часть технических комментариев, которые они делают, остаются практически неразборчивыми для руководства компании, но явно эти доктора наук обладают пониманием бизнеса, которое значительно превосходит их собственную экспертизу. “Все-в-одном” пакет, предлагаемый поставщиком, именно то, чего хотело руководство: то есть облегчение. Поставщик также отличается умением использовать актуальные технологические модные слова, которые кажется, сводят всю отрасль с ума. Сотрудники, которые были проконсультированы по этому вопросу, также были немедленно соблазнены: поставщик сохранял их привычные операции такими, какими они привыкли к ним, просто улучшая воспринимаемые точки трения.

Почему это приводит к неудаче: улучшение цепочки поставок означает, что изменения неизбежны: трудные, напряженные, нерасплатные изменения. Для руководства изменение обычно означает приобретение новых навыков, часто новых технических навыков, в то время как вся их карьера до сих пор характеризовалась постоянным продвижением к приобретению мягких навыков, необходимых для управления все более крупными командами. Поставщик обещает революционное решение, но так как они также убедили руководство в том, что решение будет безболезненным, то на самом деле доставляется соответствие и статус-кво (хотя и с немного лучшим пакетом). В основе поставщик действует как эхо-камера для желаний руководства и затронутых сотрудников. Однако, хотя эхо успокаивает, нет никакого обучения, потому что нет ничего нового, что можно было бы услышать. Кроме того, хотя идея “давать сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения” звучит заманчиво, большинство конкретных улучшений в цепочке поставок сопряжено с более высокой степенью автоматизации (физической или логической), что прямо угрожает многим начальным должностям внутри компании. Тщательно избегая трудных изменений, поставщик также тщательно избегает серьезных улучшений.

Положительные паттерны для решения проблемы: лучший способ решить проблему “поставщика из ада” - это лучше выбирать поставщиков с самого начала и быть чрезвычайно осторожными с корпоративными поставщиками, которые, по сути, являются экспертами в корпоративном соблазне больше, чем в чем-либо другом. Затем, для компании, которая, к сожалению, связана с таким поставщиком, решением является развитие определенного мышления: быть жесткими по отношению к проблемам, мягкими по отношению к людям. Нет другого варианта, кроме как расстаться с поставщиком и принять инициативу как потерянные затраты. Вместо того, чтобы наказывать ответственных за проект людей, компания должна стремиться извлечь максимум пользы из этого опыта, сделав его известным внутри компании, чтобы история не повторялась.

Пример: Fabrikam - это небольшой испанский бренд с собственной розничной сетью, включающей около 100 магазинов. Их рынок довольно большой, и они чувствуют себя относительно небольшими игроками в этой области. Как и практически все остальные участники этого рынка, основная часть их производства теперь выполняется в Китае, что приводит к довольно длительным срокам поставки. Кроме того, хотя Испания по-прежнему составляет более 80% их общего дохода, Fabrikam уже начал расширяться на другие соседние страны, особенно Португалию и Францию. Долгие сроки поставки в сочетании с расширяющейся сетью распределения создают большое давление на цепочку поставок компании. Fabrikam считает, что их практики управления цепями поставок не соответствуют вызову, чтобы позволить им стать настоящим пан-европейским игроком. В частности, все их прогностические анализы являются “самодельными”, и согласно общему мнению, точность далека от того, что она должна быть. Решив улучшить свои практики управления цепями поставок, компания начинает с запуска нескольких концепций-доказательств (POC) с несколькими разными поставщиками. Мало усилий вкладывается в правильную настройку этих концепций-доказательств, и еще меньше усилий прилагается для понимания используемых технологий и результатов, которые они генерируют. Внутри компании несколько посвященных сотрудников, которые работают в ней уже долгое время и являются ценными для компании, по-прежнему настаивают на внутренних решениях. Но без необходимых ресурсов или реальных глубоких навыков эти внутренние разработки обычно застаиваются.

В какой-то момент исполнительная команда решает организовать поездку в Силиконовую долину, “Мекку” инициативы. Целью является вызвать сомнения в своих взглядах, встретившись с рядом компаний, предлагающих все виды технологий, которые считаются передовыми в США и еще не существуют в Европе. Во время своей поездки команда встречается с Брайаном из Genialys. До присоединения к Genialys Брайан был вице-президентом по продажам в североамериканском розничном подразделении очень крупной компании. Фактически, только североамериканское подразделение крупнее, чем сама Fabrikam. Genialys была основана 18 месяцев назад 3 высокопоставленными руководителями Delphis, компании-поставщика первого уровня, известной своими самыми высокими ценами на рынке. Двое из трех сооснователей имеют докторские степени от Ivy League. Несколько часов спустя Брайан организовывает встречу в Испании с исполнительной командой и командой основателей Fabrikam, так как они все еще находятся в долине.

Встреча проходит чрезвычайно хорошо. Genialys имеет видение, которое полностью принимает и даже выходит за рамки целей Fabrikam. Кроме того, это США, а не старая Европа, и бизнес здесь происходит в 50 раз быстрее; или так гласит история. Genialys собрала все необходимые средства, и у них есть команда, которая может начать работу в течение нескольких часов. Genialys сделает Fabrikam своим флагманским клиентом для Европы. Ценовая политика Genialys поразительна, вполне сопоставима с ценой Delphis. Однако руководство уверено, что Genialys изменит современное состояние и оптимизацию цепочки поставок. В течение 6 месяцев окупаемость составит миллионы евро в месяц и компенсирует плату Genialys. Если вы хотите лучшего, вы должны быть готовы заплатить цену, думает руководство Fabrikam.

Прошло год, и проект все еще затягивается. Genialys успешно реализовала бюджетную часть проекта, которая в основном представляет собой компонент ввода данных, связанный с несколькими простыми расчетами. Однако все предсказательные аспекты, которые были наиболее важными для Fabrikam, все еще находятся в стадии “в разработке”. Эксперты Genialys регулярно летают с Западного побережья в Европу, но они начинают уставать от этих поездок. Испанские команды все еще борются с тем, как передовые статистические методы, внедряемые Genialys, действительно решают проблемы цепочки поставок, с которыми они сталкиваются. В эту инициативу были вложены миллионы, но ничего еще не запущено в производство. Руководство начинает нервничать, но когда обстановка становится напряженной, высокопоставленная команда отправляется от Genialys в главный офис Fabrikam в Испании, что успокаивает руководство и дает уверенность, что все идет по плану.

Результаты все еще отсутствуют, но Genialys все равно продолжает получать оплату за свои услуги.