Оценка успеха Количественной цепочки поставок

Кажется, что это некоторым образом парадоксально, но в то время как Количественная цепочка поставок уделяет значительное внимание численным методам и измерениям, наш опыт говорит нам, что метрики часто говорят слишком мало и слишком поздно о том, находится ли инициатива на правильном пути. Почти все метрики могут быть подделаны, и это обычно происходит за счет устойчивости выбранного подхода. Таким образом, Количественная цепочка поставок ищет очевидные улучшения: если улучшения настолько незаметны, что для их обнаружения требуются сложные измерения, то инициатива, скорее всего, не стоит затраченных усилий и должна считаться неудачей. Напротив, если улучшения заметны и последовательны по многим метрикам, и цепочка поставок в целом становится более гибкой и реактивной, то инициатива, скорее всего, принесла успех.

Метрики могут быть подделаны

Есть причина, по которой инженеры редко оцениваются на основе метрик: они слишком хорошо умеют подделывать метрики, то есть использовать метрики в своих интересах, а не служить интересам компании. Цепочки поставок сложны, и почти все простые метрики могут быть использованы в свою пользу таким образом, что это может быть крайне разрушительно для компании. Может показаться, что это проблема закрытия лазеек, скрывающихся в метриках. Однако наш опыт показывает, что всегда можно найти еще одну лазейку.

История обратной разработки метрик

Давайте возьмем вымышленный интернет-магазин в качестве примера. Руководство решает, что необходимо улучшить уровень обслуживания, и поэтому уровень обслуживания становится ключевой метрикой. Команда цепочки поставок начинает работать в соответствии с этой метрикой и приходит к решению, которое заключается в значительном увеличении уровня запасов, что приводит к огромным затратам для компании.

В результате руководство меняет правила, определяется максимальное количество запасов, и команда должна работать в пределах этого ограничения. Команда пересматривает свои показатели и понимает, что самый простой способ снизить уровень запасов - это пометить большие объемы запасов как “нерабочие”, что приводит к активным промо-акциям. Уровень запасов действительно снижается, но валовая прибыль также значительно снижается в процессе.

Проблема снова не остается незамеченной, и правила меняются еще раз. Вводится новое ограничение на количество товара, которое может быть отмечено как “нереализованный”. Внедрение этого нового правила требует больших усилий, потому что цепочка поставок внезапно сталкивается с “старым” товаром, который придется сильно снижать в цене. Чтобы справиться с этим новым правилом, команда увеличивает долю воздушного транспорта по сравнению с морским. Сроки поставки сокращаются, запасы снижаются, но операционные расходы растут быстро.

Чтобы справиться с операционными расходами, выходящими из-под контроля, руководство снова меняет правила и устанавливает верхнюю границу процента товаров, которые могут быть доставлены воздушным путем. Опять же, новое правило приводит к серии дефицитов товара, которые могли быть предотвращены с помощью воздушного транспорта. В результате вынужденной работы в условиях все более жестких ограничений, команда начинает отказываться от использования скидок, предлагаемых поставщиками. Покупка меньших объемов также является способом сокращения сроков поставки. Однако в процессе снижения сроков поставки вновь снижаются валовые маржи.

Восстановление закупочных цен оказывается гораздо более сложной задачей для руководства. Нет простого правила, которое могло бы справиться с этим вызовом, и вместо этого вводится множество целей по ценам для каждой подкатегории товаров. Многие цели оказываются нереалистичными и приводят к ошибкам. В целом, картина цепочки поставок становится все менее ясной. Под давлением со всех сторон команда цепочки поставок начинает настраивать неясную функцию процесса планирования спроса: список заменяемых продуктов.

Действительно, руководство рано осознало, что некоторые дефициты товара не оказывают такого большого влияния, потому что некоторые отсутствующие продукты имеют несколько почти идеальных заменителей. В результате все согласились, что дефициты этих продуктов могут быть в значительной степени снижены при вычислении общего уровня обслуживания. Однако команда цепочки поставок, которая сейчас работает под огромным давлением, начинает растягивать назначение этого списка на одну-две позиции за его первоначальное назначение: продукты, которые не так похожи, включаются в список почти идеальных заменителей. Метрики уровня обслуживания улучшаются, но бизнес - нет.

Ловушка успеха

Метрики могут быть подстроены, и если командам предоставляются токсичные стимулы, метрики, скорее всего, будут использованы в обманчивом манере. Однако ситуация не настолько плоха, как может показаться. Фактически, наш опыт показывает, что за исключением действительно дисфункциональных корпоративных культур сотрудники обычно не склонны saboteur свою работу. Напротив, мы заметили, что большинство сотрудников гордятся тем, что делают правильные вещи, даже если это означает, что политику компании нужно немного растянуть.

Поэтому, вместо того чтобы ограничивать свободу команды, ответственной за реализацию стратегии оптимизации цепи поставок, важно поощрять команду создавать набор метрик, которые проясняют инициативу цепочки поставок в целом. Роль руководства заключается не в принуждении к соблюдению правил, основанных на этих метриках, а в вызове стратегического мышления, лежащего в основе этих метрик. Часто первоочередной целью должно быть не улучшение значений метрик, а улучшение самого определения метрик.

На самом деле, все метрики не одинаково ценны для бизнеса. Обычно требуется значительное усилие, чтобы создать метрики, которые дают осмысленную перспективу на бизнес. Для этой работы требуется не только хорошее понимание бизнес-стратегии, но и глубокие знания основных данных, которые сопровождаются множеством артефактов и других числовых особенностей. Таким образом, метрики прежде всего следует рассматривать как работу в процессе разработки.

Мы обнаружили, что сильным индикатором успеха в любом проекте поставки является качество метрик, которые устанавливаются в ходе инициативы. Однако это некоторое противоречие, но нет разумной метрики, чтобы оценить актуальность этих метрик. Вот несколько элементов, которые могут помочь оценить качество метрик:

Существует ли согласие между различными командами цепочки поставок, что метрики отражают суть бизнеса? Или что бизнес-перспективы, неявно продвигаемые метриками, не являются краткосрочными или односторонними?
Обладают ли метрики реальной глубиной, когда дело доходит до согласования чисел с экономическими факторами? Простота желательна, но не за счет неправильного понимания общей картины.
Правильно ли обрабатываются артефакты данных? Обычно есть десятки тонких “подводных камней”, о которых нужно позаботиться при обработке данных, извлеченных из систем компании. Наш опыт говорит нам быть подозрительными, когда исходные данные кажутся достаточно хорошими, так как это обычно означает, что проблемы даже не были идентифицированы как таковые.
Принимаемые решения на основе выбранных метрик имеют смысл? Если решение, которое в противном случае соответствует метрикам, не кажется разумным, то, скорее всего, оно им не является; и проблема часто заключается в самой метрике.

Во многом создание хороших метрик похоже на ориентацию гравитации к яме успеха: если ничто не вмешивается, естественным ходом действий является скатывание вниз по склону, который оказывается именно там, где находится успех. Знание точной глубины, где находится дно, даже не является строго необходимым, если каждый шаг в пути к дну делает вещи лучше для компании.

Разумные решения приводят к лучшей производительности

В цепочке поставок даже лучшие метрики имеют один существенный недостаток: числа обычно приходят с опозданием на вечеринку. Сроки поставки могут быть долгими, и принятые сегодня решения могут не иметь видимого влияния в течение недель, если не месяцев. Кроме того, Количественная цепочка поставок, которая сильно акцентирует внимание на итеративных и инкрементальных улучшениях, дополнительно усложняет этот вопрос. Однако использование неинкрементальных методов было бы еще хуже, хотя по другим причинам. Поэтому метрики не могут быть единственными сигналами, используемыми для оценки того, находится ли инициатива на правильном пути.

Принятие разумных решений является простым, но недооцененным сигналом превосходной производительности. Действительно, если ваша компания уже превосходно справляется со своей цепочкой поставок, скорее всего, системы продолжают производить “неразумные” решения, которые ловятся и исправляются вручную командами цепочки поставок. Цель всех “оповещений” или подобных реактивных механизмов именно в том, чтобы смягчить текущие проблемы через непрерывные ручные корректирующие усилия.

Довести инициативу Количественной цепочки поставок до такой степени, чтобы все решения, сгенерированные полностью автоматизированным образом, считались разумными или безопасными, является гораздо большим достижением, чем осознают большинство практиков. Здесь важно подчеркнуть “автоматизированные” решения: чтобы играть по правилам, не должно требоваться вмешательство человека. Затем, под “разумными” мы подразумеваем решения, которые все еще выглядят хорошими для практиков даже после нескольких часов исследования случая; что естественно не может делаться регулярно из-за огромного количества подобных решений, которые необходимо принимать каждый день.

Наши опыт показывает, что когда автоматизированные решения считаются надежными, производительность проявляется позже, когда эти решения фактически проходят испытание на использование “в производстве”. Действительно, “тест на здравомыслие” является очень строгим испытанием для логики принятия решений. Если ваша компания уже использует что-то очень похожее на Количественную цепочку поставок, то, скорее всего, существующие системы, которые есть у вашей компании, далеки от прохождения этого теста. В результате, постоянно допускаются непойманные ошибки, и компания постоянно платит за этот поток проблем.

Затем, с операционной точки зрения, как только решения в цепочке поставок становятся автоматизированными, команды цепочки поставок освобождаются от рабства постоянного ввода ручных записей в свою систему. Эти приросты производительности могут быть вложены туда, где это действительно важно: для уточнения деталей стратегии цепочки поставок или для более тесного контроля над поставщиками с целью решения проблем цепочки поставок, которые возникают с их стороны. Повышение производительности, достигнутое благодаря чисто количественной оптимизации цепочки поставок, усиливается приростом, полученным командами цепочки поставок, которые, наконец, могут найти время для улучшения процессов и рабочих процессов.