Оценка эффективности количественной оптимизации цепей поставок — обзор

Оценка эффективности количественной оптимизации цепей поставок












Главная » Ресурсы » Здесь

Несмотря на то, что при количественной оптимизации цепей поставок большое внимание уделяется методам численного расчета и оценкам, показатели эффективности проекта очень часто дают мало информации и дают ее слишком поздно. Почти все показатели можно обойти, вследствие чего снижается эффективность выбранного подхода. Целью количественной оптимизации цепей поставок являются определенные улучшения деятельности: если для оценки улучшений требуются сложные процедуры, то проект, скорее всего, не стоил вложенных усилий, и его можно считать неудачным. С другой стороны, если улучшения хорошо заметны и подтверждаются большим числом показателей, а цепи поставок в целом лучше реагируют на изменения ситуации, значит проект реализован успешно.


Показатели можно подстроить

Работу инженеров редко оценивают по показателям, потому что они очень хорошо умеют их подстраивать. Иначе говоря, они могут использовать показатели в свою пользу, даже если это не приносит пользу компании. Цепи поставок сложны, и почти все простые показатели можно подкорректировать, причем страдает от этого вся компания. Может показаться, что данную проблему можно решить, закрыв лазейки в показателях. По своему опыту мы знаем, что лазейки можно найти всегда.

Инженерный анализ показателей

Возьмем для примера вымышленный интернет-магазин. Руководство считает, что уровень обслуживания необходимо повысить, вследствие чего данный показатель становится ключевым. Те, кто отвечает за цепи поставок, начинают работать, ориентируясь на него, что приводит к значительному увеличению уровня запасов, а значит и повышению расходов для компании.

В результате руководство меняет правила и задает максимальный уровень запаса, и сотрудникам компании приходится работать с этим ограничением. Затем сотрудники проверяют показатели и понимают, что проще всего снизить уровень запасов, если пометить большое количество товаров как «неликвид» и начать агрессивные промоакции. Уровень запасов снизится, но прибыль также значительно уменьшится.

Эта проблема также отмечается руководством, и они снова меняют правила. Вводится новое ограничение на количество товаров, которые можно помечать как «неликвид». Для исполнения данного требования требуются большие усилия, потому что в цепях поставок присутствуют и «старые» запасы, которые действительно нужно продавать с большой скидкой. Чтобы соблюсти новое правило, работники увеличивают количество товаров, доставляемых авиацией относительно морского транспорта. Сроки выполнения заказов уменьшаются, уровень запасов снижается, но оперативные расходы резко растут.

Чтобы справиться с растущими оперативными расходами, руководство снова меняет правила, устанавливая ограничение на долю товаров, которую можно доставлять по воздуху. Новое правило опять вносит неразбериху, так как необходимые клиентам товары не доставляются вовремя. Из-за того что компании приходится работать в очень узких рамках, сотрудники перестают учитывать скидки, которые предоставляют поставщики. Закупка небольшого объема товара позволяет сократить время выполнения заказа. Однако валовая прибыль при этом также уменьшается.

Рационализация закупочных цен редко становится ключевой целью компаний. Простые правила не могут справиться с данной задачей, поэтому вводится множество ценовых целей для каждой категории товаров. Многие цели оказываются нереалистичными и приводят к ошибкам. В целом, работа цепи поставок становится все менее и менее понятной. Из-за давления со всех сторон сотрудники, отвечающие за цепи поставок, начинают немного корректировать список аналогичных товаров, который используется при планировании спроса.

Руководство давно поняло, что отсутствие одних товаров приводит к куда более плачевным последствиям, чем других, потому что иногда можно найти множество отличных аналогов для того или иного товара. Как следствие, все соглашаются, что проблему дефицита таких товаров можно решить большими скидками при расчете общей вероятности обслуживания. Однако сотрудники, отвечающие за цепи поставок и работающие под невероятным давлением, начинают использовать список аналогов не по назначению: в нем появляются пары товаров, которые мало похожи друг на друга. Показатели уровня обслуживания улучшаются, но компания теряет деньги.

Ловушка для успеха

Показатели можно подстроить, и если ставить перед работниками нерациональные задачи, то показатели обязательно будут использоваться неверно. В то же время ситуация не так плоха, как может показаться. Опыт показывает, что сотрудники обычно не стремятся навредить своей компании, кроме совсем тяжелых случаев. Наоборот, большинство сотрудников гордятся тем, что делают все правильно, даже если при этом приходится немного отступать от политики компании.

Поэтому вместо того чтобы строго ограничивать сотрудников при реализации стратегии оптимизации цепей поставок, нужно поощрять их к достижению показателей, которые будут отражать эффективность всего проекта. Руководство должно не внедрять правила, выработанные на основе этих показателей, но проверять стратегическую подоплеку указанных показателей. Очень часто важно не столько улучшить непосредственно значения показателей, сколько изменить сами показатели.

Все показатели имеют различную ценность для бизнеса. Обычно требуются значительные усилия для создания показателей, которые будут качественно отражать положение компании. Здесь требуется не только хорошее понимание бизнес-стратегии, но также глубокое знание данных компании, которые состоят из огромного множества числовых значений и артефактов. Таким образом, именно показатели должны постоянно совершенствоваться.

Мы обнаружили, что важнейшим признаком успешной реализации любого проекта по оптимизации цепей поставок является качество разрабатываемых показателей. Как ни странно, адекватных индикаторов для оценки эффективности вышеуказанных показателей не существует. Вот несколько советов, которые помогут оценить качество показателей:

  • Согласны ли сотрудники, отвечающие за разные цепи поставок, что показатели отражают суть деятельности компании? Согласны ли они, что цели, на достижение которых ориентированы показатели, являются рациональными и выгодными?
  • Обладают ли показатели реальной глубиной с точки зрения сопоставления чисел с факторами экономического развития? Простота желательна, но при этом общая картина должна быть отражена верно.
  • Надлежащим ли образом обрабатываются артефакты данных? Обычно при обработке данных, полученных из системы компании, необходимо учитывать десятки «тонкостей». Опыт показывает, что если «сырые» данные кажутся пригодными к обработке, это обычно свидетельствует, что проблемные моменты просто не были учтены.
  • Рациональны ли решения, создаваемые на основании выбранных показателей? Если вам кажется, что решение, которое полностью соответствует показателям, не имеет смысла, скорее всего, так и есть, а проблема заключается в самом показателе.

Создать эффективные показатели — это как заставить силу тяжести работать на ваc: при отсутствии какого-либо влияния извне проект обязательно придет к успеху. Вам необязательно знать, до какой степени можно улучшить ситуацию, ведь каждый шаг к успеху принесет пользу компании.

Разумные решения ведут к повышению эффективности

Даже лучшие показатели, используемые при оптимизации цепей поставок, имеют большой недостаток: они обычно появляются слишком поздно. Сроки выполнения заказов могут быть большими, и эффективность решений, принятых сегодня, можно будет оценить лишь через несколько недель, а то и месяцев. Кроме того, при количественной оптимизации цепей поставок, которая особое внимание уделяет постепенным и поэтапным улучшениям, ситуация осложняется еще больше. При этом резкая оптимизация имела бы более негативные последствия, хотя и по иным причинам. Таким образом, показатели не могут являться единственными сигналами для оценки эффективности проекта.

Создание рациональных решений — это простой, хотя и незаметный показатель высокой эффективности проекта. Если ваша компания не выработала превосходную систему работы с цепями поставок, скорее всего, ваша система выдает «нерациональные» решения, которые необходимо корректировать вручную. Цель всех «предупреждений» и других подобных реактивных механизмов заключается как раз в ручном сглаживании последствий возникающих проблем.

Если в ходе реализации проекта вы добьетесь того, что все решения будут создаваться полностью автоматически и будут считаться рациональными, это будет гораздо большее достижение, чем считают многие. Очень важно подчеркнуть, что решения должны быть автоматизированы: человек не должен привлекаться к данному процессу. Под «рациональными» решениями мы имеем в виду такие, которые кажутся разумными сотрудникам, даже если провести подробный анализ таких решений (с учетом того, что подобный анализ невозможно проводить регулярно, поскольку каждый день необходимо принимать огромное количество решений).

Опыт показывает, что если автоматические решения считаются надежными, повышение эффективности работы компании происходит позже, когда указанные решения проверяются на практике. Проверка на «рациональность» — это очень строгий тест алгоритма принятия решений. Если ваша компания еще не применяет процедуры подобные количественной оптимизации цепей поставок, то, скорее всего, ваша существующая система эту проверку не пройдет. В результате система будет постоянно выдавать ошибки, которые не будут никак регистрироваться, а компания будет терять большие деньги из-за потока проблемных решений, которые выдает система.

Как только решения, касающиеся цепей поставок, будут приниматься автоматически, сотрудники компании избавятся от необходимости ручного ввода огромного количества данных в систему. Освободившиеся человеко-часы можно использовать там, где это действительно нужно: на доработку стратегии цепей поставок или на мониторинг поставщиков с целью решения проблем, возникающих с их стороны. Повышение производительности за счет количественной оптимизации цепей поставок еще больше усиливается за счет улучшения рабочих процессов и потоков освободившимися сотрудниками.