Оценка успеха Количественной цепочки поставок

Это может показаться несколько парадоксальным, но в то время как Количественная цепочка поставок придает большое значение числовым методам и измерениям, наш опыт показывает, что метрики, как правило, дают слишком мало информации и зачастую слишком поздно, чтобы понять, находится ли инициатива на правильном пути. Почти все метрики можно обойти, и это обычно происходит за счет устойчивости выбранного подхода. Таким образом, Количественная цепочка поставок стремится к очевидным улучшениям: если улучшения настолько тонкие, что для их обнаружения требуются сложные измерения, то инициатива, скорее всего, не стоила затраченных усилий и должна считаться неудачей. Напротив, если улучшения заметны и последовательно проявляются во многих метриках, а цепочка поставок в целом становится более гибкой и оперативной, то инициатива, скорее всего, оказалась успешной.

Метрики можно эксплуатировать

Есть причина, по которой инженеров редко оценивают по метрикам: они просто слишком хорошо умеют манипулировать ими, то есть использовать их в своих интересах вместо служения интересам компании. Цепочки поставок сложны, и почти все простые метрики можно использовать во вред компании. Может показаться, что эта проблема — всего лишь вопрос устранения лазеек, скрытых в метриках. Однако наш опыт показывает, что всегда находится еще одна лазейка.

История обратного инжиниринга метрик

Возьмем в качестве примера вымышленный интернет-магазин. Руководство решает, что уровень сервиса необходимо улучшить, и, таким образом, этот показатель становится главной метрикой. Команда по цепочке поставок начинает работать в соответствии с этой метрикой и предлагает решение, которое заключается в резком увеличении запасов, что приводит к огромным затратам для компании.

В результате руководство меняет правила, определяется максимальное количество запасов, и команда вынуждена работать в пределах этого лимита. Команда пересматривает свои показатели и понимает, что самый простой способ снизить уровень запасов — пометить большое количество их как «мертвые», что запускает агрессивные промоакции. Уровень запасов действительно снижается, но валовая маржа также значительно сокращается в процессе.

И снова проблема не остается незамеченной, и правила меняются еще раз. Вводится новый лимит на количество запасов, которые могут быть помечены как «мертвые». Реализация этого нового правила требует больших усилий, поскольку цепочка поставок внезапно сталкивается со «старыми» запасами, которые придется сильно уценить. Чтобы справиться с этим новым правилом, команда увеличивает долю воздушного транспорта по отношению к морскому. Сроки поставки сокращаются, запасы уменьшаются, но операционные расходы быстро растут.

Чтобы справиться с операционными расходами, которые выходят из-под контроля, руководство снова меняет правила и устанавливает верхний предел для процента товаров, которые могут транспортироваться воздушным путем. И снова новое правило создает хаос, поскольку оно запускает серию дефицитов товаров, которые можно было бы предотвратить при использовании воздушного транспорта. В результате того, что команда вынуждена работать в условиях все более жестких ограничений, она начинает отказываться от использования скидок, предоставляемых поставщиками. Закупка меньших объемов также служит способом сокращения сроков поставки. Однако, как и прежде, валовая маржа сокращается.

Возвращение закупочных цен в нужное русло оказывается гораздо более неуловимой целью для руководства. Никакое простое правило не может справиться с этой задачей, поэтому вводится множество ценовых ориентиров для каждой подкатегории товаров. Многие из этих ориентиров оказываются нереалистичными и приводят к ошибкам. В итоге картина цепочки поставок становится все менее понятной. Под давлением со всех сторон команда по цепочке поставок начинает корректировать малоизвестный аспект процесса планирования спроса: список замены продуктов.

Действительно, руководство уже в начале процесса осознало, что некоторые дефициты товаров не так сильно влияют, как другие, потому что для некоторых отсутствующих товаров существует несколько почти идеальных заменителей. Следовательно, все пришли к мнению, что дефициты этих товаров можно в значительной степени исключить при расчете общего уровня сервиса. Однако команда по цепочке поставок, которая теперь работает под огромным давлением, начинает расходить первоначальное назначение этого списка: товары, которые не так уж похожи, включаются в список как почти идеальные заменители. Метрики уровня сервиса улучшаются, но бизнес не приносит желаемых результатов.

Подводные камни успеха

Метрики можно манипулировать, и если командам предоставляются деструктивные стимулы, метрики, скорее всего, будут использоваться вводящим в заблуждение образом. Однако ситуация не так плоха, как может показаться. На самом деле наш опыт показывает, что, за исключением по-настоящему дисфункциональных корпоративных культур, сотрудники, как правило, не склонны саботировать свою работу. Напротив, мы наблюдали, что большинство сотрудников гордятся тем, что поступают правильно, даже если это означает, что правила компании нужно несколько раздвинуть.

Поэтому, вместо того чтобы отбирать свободу у команды, отвечающей за реализацию стратегии оптимизации цепочки поставок, важно поощрять команду разрабатывать набор метрик, который даст полное представление о всей инициативе в области цепочки поставок. Роль руководства заключается не в том, чтобы навязывать правила на основе этих метрик, а в том, чтобы бросать вызов стратегическому мышлению, лежащему в их основе. Часто первичной задачей должно быть не столько улучшение значений метрик, сколько совершенствование самого определения метрик.

На самом деле, не все метрики одинаково ценны для бизнеса. Обычно требуется значительные усилия, чтобы разработать метрики, дающие осмысленное представление о бизнесе. Эта работа требует не только глубокого понимания бизнес-стратегии, но и тщательного знания исходных данных, которые сопровождаются множеством артефактов и прочих числовых особенностей. Таким образом, метрики, прежде всего, следует рассматривать как находящийся в процессе доработки инструмент.

Мы обнаружили, что сильным индикатором успеха любого проекта в области цепочки поставок является качество метрик, устанавливаемых в рамках инициативы. Однако это несколько парадоксально: не существует разумной метрики, которая могла бы объективно оценить значимость этих показателей. Вот несколько элементов, которые могут помочь оценить качество метрик:

• Существует ли консенсус между различными командами по цепочке поставок о том, что метрики отражают суть бизнеса? Или что бизнес-перспективы, неявно продвигаемые метриками, не являются ни недальновидными, ни односторонними?
• Обладают ли метрики настоящей глубиной в соотнесении чисел с экономическими факторами? Простота желательна, но не за счет искажения общей картины.
• Обрабатываются ли артефакты данных должным образом? Как правило, существует десятки тонких «подводных камней», которые необходимо учитывать при обработке данных, извлеченных из корпоративных систем. Наш опыт подсказывает, что следует насторожиться, когда исходные данные кажутся достаточными, так как это обычно означает, что проблемы даже не были распознаны как таковые.
• Имеют ли смысл решения, принимаемые на основе выбранных метрик? Если решение, которое в остальном соответствует метрикам, не кажется логичным, то, скорее всего, так оно и есть; проблема часто кроется именно в метрике.

Во многом создание хороших метрик похоже на направление гравитации к яме успеха: если ничего не вмешается, естественный ход событий — скатиться вниз по склону к самой низкой точке, где и скрывается успех. Точное знание глубины этой точки даже не является строго необходимым, главное, чтобы каждый шаг на пути вниз приносил компании улучшения.

Разумные решения приводят к лучшей эффективности

В цепочке поставок, даже лучшие метрики имеют серьезный недостаток: данные обычно поступают с опозданием. Сроки поставки могут быть длинными, и решения, принятые сегодня, могут не дать видимого эффекта в течение недель, если не месяцев. Кроме того, Количественная цепочка поставок, которая придает большое значение итеративным и постепенным улучшениям, еще больше усложняет ситуацию. Однако использование неинкрементальных методов было бы еще хуже, пусть и по другим причинам. Поэтому метрики не могут быть единственными сигналами для оценки, находится ли инициатива на правильном пути.

Генерация разумных решений — это простой, но недооцененный показатель превосходной эффективности. Действительно, если ваша компания еще не достигла выдающихся успехов в управлении цепочкой поставок, скорее всего, системы продолжают генерировать «безумные» решения, которые затем обнаруживаются и исправляются вручную командами цепочки поставок. Цель всех «оповещений» или подобных реактивных механизмов именно в том, чтобы смягчить текущие проблемы посредством постоянных ручных корректирующих действий.

Приведение инициативы Количественной цепочки поставок к такому состоянию, когда все решения — генерируемые в полностью роботизированном режиме — признаются разумными или безопасными, является гораздо большим достижением, чем осознают большинство практиков. Здесь важно подчеркнуть «роботизированные» решения: чтобы играть по правилам, не должно требоваться вмешательство человека. Под «разумными» мы подразумеваем решения, которые, даже после нескольких часов изучения случая, кажутся удачными для специалистов; что, естественно, не может происходить регулярно из-за огромного количества подобных решений, принимаемых каждый день.

Наш опыт показывает, что как только автоматизированные решения признаются надежными, эффективность проявляется позже, когда эти решения действительно проходят испытание в «боевых условиях». Действительно, тест на «разумность» является очень строгим испытанием логики принятия решений. Если ваша компания еще не использует что-то, очень похожее на Количественную цепочку поставок, то, скорее всего, существующие системы, применяемые в компании, далеки от прохождения этого теста. В результате ошибки, не обнаруженные вовремя, происходят постоянно, и компания в итоге платит немалые средства за этот непрерывный поток проблем.

С операционной точки зрения, как только решения в цепочке поставок станут автоматизированными, команды по цепочке поставок освободятся от необходимости вручную вводить бесконечный поток данных в свою систему. Эти приросты производительности могут быть инвестированы туда, где это действительно важно: для уточнения мелких деталей самой стратегии цепочки поставок или для более пристального контроля поставщиков с целью устранения проблем, возникающих с их стороны. Повышение эффективности, достигнутое благодаря чисто количественной оптимизации цепочки поставок, усиливается за счет преимуществ, полученных командами, которые наконец находят время для улучшения процессов и рабочих потоков.