Бережливое управление цепями поставок (Lean SCM)

С 90-х годов концепция «бережливости» стала важной, сначала в мире производства, а затем и в других областях, таких как управление цепями поставок (SCM). Что означает, что цепочка поставок является бережливой? Какие последствия влечёт за собой непрерывное стремление к сокращению отходов? Учитывая сложность и многогранность SCM, а также компромиссы, принимаемые на каждом этапе для решения множества вопросов, связанных с сетью цепочки поставок, не говоря уже о колебаниях спроса или сроках поставки, Lean SCM кажется скорее недостижимой утопией, чем чем-то иным. Однако эта перспектива может стать ключом к перестройке цепочек поставок в более эффективном и конкурентоспособном направлении, пусть и с некоторыми заметными отличиями от изначальной концепции Lean Manufacturing.

От бережливого производства к бережливому управлению цепями поставок

Не вдаваясь в подробное описание Lean Manufacturing, приведем краткое напоминание об основных аспектах. Lean Manufacturing – это метод, направленный на минимизацию отходов и сокращение затрат и времени производства, вдохновленный японским автопроизводителем Toyota и получивший популярность в 90-х под термином «бережливое производство». В частности, он подразумевает сокращение 3 типов отходов – на японском, muda, mura и muri – то есть: 1) процессов или действий, не добавляющих ценности (например, перепроизводство или ненужные перемещения товаров), 2) неравномерности (например, нерегулярные графики, периоды простоя, за которыми следуют резкие скачки) и 3) перегрузки (например, чрезмерно нагруженные работники с излишне тяжелыми задачами или плохо подобранными инструментами, либо команды или машины, работающие сверх разумных пределов). Расширение подхода Lean Manufacturing также подразумевает создание плавных потоков в производстве и сокращение узких мест.

Бережливое производство основывается не столько на инструментах, сколько на культурном и управленческом подходе, с разработкой стратегии, процедур, стандартизацией и упрощением, осуществляемыми руководством, целью которого является постоянное совершенствование с сохранением уважения к людям. Поэтому большое внимание уделяется долгосрочным отношениям, которые должны поддерживаться с сотрудниками, передаче философии бережливости работникам, а также важной связи между ветеранами и новичками (Senpai и Kohai по-японски) и т.д. Приверженность сотрудников – и, более того, их вера – в сокращение отходов и достижение целей постоянного улучшения является ключом к успеху инициатив в области бережливого производства, и, возможно, именно поэтому их труднее внедрить в западных культурах. Именно поэтому бережливое производство иногда описывают скорее как религию, чем как науку.

Отсюда исходная концепция была перенесена на цепочки поставок и управление ими. «Бережливое» управление цепями поставок также нацелено на устранение отходов посредством непрерывных усилий для достижения лучшего управления запасами и оптимизации всех этапов цепочки поставок, включая не только производство, но и складирование, транспортировку, возвраты и т.д. Вот в чем суть проблемы: управление цепями поставок по своей природе чрезвычайно сложно и включает в себя различные виды деятельности, команды, потоки и бесконечные списки вариантов на каждом шагу, обусловленные необходимостью адаптироваться к потенциально очень колеблющемуся и трудно прогнозируемому спросу (подробнее см. Управление цепями поставок (SCM)). Тем не менее, цель постоянного улучшения и сокращения отходов остается актуальной, но её нужно адаптировать к такой сложности, и поэтому она не может основываться только на культурных и управленческих мерах.

Устранение отходов в бережливом управлении цепями поставок: целостный взгляд против локального

Сложность управления цепями поставок обусловлена тем, что оно охватывает все аспекты. Более того, цепочки поставок полны противоречивых точек зрения, процессов, стимулов и даже противоречивых электронных записей. В результате целостный подход является необходимым для любой инициативы, направленной на улучшение цепочки поставок.

Возьмем, к примеру, компанию с сетью розничных магазинов. Цели – а возможно, и финансовые стимулы – команды закупок, отвечающей за центральный склад, не всегда совпадают с целями управляющих или владельцев магазинов. Центральная закупка может стремиться сократить запасы, в то время как каждый менеджер магазина просто хочет удостовериться, что его торговая точка всегда обеспечена товарами, чтобы не было распродаж из-за отсутствия запасов – особенно если непроданные товары можно вернуть на центральный склад, а магазин не несет расходов, связанных с избытком запасов. Менеджеры магазинов даже склонны перестраивать логику центрального склада, зная, что если товар начинает хорошо продаваться, вскоре его не будет на складе, поэтому им следует заказывать большие партии, как только продажи начнут расти. Таким образом, они не только рискуют столкнуться с избыточными запасами, но и монополизируют товары, которые могли бы продаваться быстрее в других магазинах, создавая дефицит товара в других местах. Ситуация может усугубиться, если в электронных записях внутри сети появятся несоответствия, создающие ложное впечатление о дефиците запасов. Каков должен быть ответ на это? Что означает «бережливость» в таком контексте? Облегчение работы для менеджера магазина означало бы обеспечение постоянного наличия товаров и возможность их легкого возврата, но оптимизация работы на уровне склада, напротив, может означать жертвование эффективностью некоторых магазинов в пользу других с более быстрой оборачиваемостью. Одновременно, продвижение исключительно магазинов с быстрой оборачиваемостью в долгосрочной перспективе окажется вредным для розничной сети, так как результаты некоторых магазинов могут резко ухудшиться.

В бережливом производстве проблемы, как правило, носили более бинарный характер. Производство сталкивается с законами физики, что достаточно сложно, но, по крайней мере, либо работает, либо не работает. Конечно, всегда требуется баланс и тонкая настройка, однако, как правило, если сделать шаг A, затем шаг B и C бережливее, то производство в целом становится бережливее. Не то чтобы с цепочками поставок – более эффективный шаг B может фактически создать проблемы для шага C. Бережливое управление цепями поставок – это не просто реализация локальных улучшений, а всегда принятие целостного подхода. Один из аспектов – согласование стимулов, когда это возможно – что не всегда так, поскольку, безусловно, сложно давать стимулы отдельным лицам за показатели компании или цепи поставок в целом. Другой аспект – согласование IT-систем (подробнее об этом позже), но прежде всего существует очень важный (и сложный) вопрос KPI. Если цель бережливого управления цепями поставок состоит в сокращении отходов, как это измерить? Точнее, как измерить это с целостной точки зрения, когда всегда можно создать дашборды, переполненные KPI, адаптированными для каждого аспекта каждой задачи. Но как выбрать KPI и метрики, которые будут иметь смысл на каждом уровне?

Ответ, на самом деле, довольно прост и редко применяется на практике: доллары/евро или любая валюта, имеющая смысл для компании, являются лучшей иллюстрацией сокращения отходов. Это означает, что каждое действие, предпринимаемое в рамках инициативы по бережливому управлению цепями поставок, должно оцениваться через призму его финансового воздействия и возврата инвестиций, а действия должны сравниваться, взвешиваться и приоритизироваться соответствующим образом. Если хранение продукта A на центральном складе означает 100€ затрат на запасы + 1000€ потенциально упущенных продаж для магазинов A и B, но потенциальную прибыль в 2000€ для магазина C, тогда ответ очевиден: перемещение товаров в магазины A и B является перерасходом. Конечно, это чрезмерно упрощённая версия. С одной стороны, необходимо учитывать утраченные сопутствующие продажи или потерю других товаров из-за продукта A и потерю лояльности с течением времени, а с другой – потенциальную каннибализацию других товаров, поскольку продукт A не будет раскупаться в магазине C, и так далее.

Сложность может быстро стать ошеломляющей, но она неизбежна, учитывая природу управления цепями поставок. Именно здесь бережливое управление цепями поставок может отличаться от бережливого производства. Проблему сокращения отходов в цепочке поставок нельзя решить исключительно управленческим подходом, ориентированным преимущественно на рабочую силу, ведь решение этой проблемы выходит далеко за рамки возможностей человеческого мозга. SCM многоаспектно, и путь к Lean SCM также включает IT, инструменты, управление изменениями для команд и принятие того факта, что простота не всегда является предпочтительной.

Какие изменения приносит бережливое управление цепями поставок?

Простота против упрощенности

Инициатива по бережливому управлению цепями поставок может принести изменения на множестве уровней и вовсе не является простой задачей. Такие инициативы потребуют сильного лидерства и стратегического мышления на высшем уровне – как и бережливое производство. Единственное отличие от бережливого производства заключается в том, что руководители таких инициатив должны принять и учитывать, что упрощенные модели зачастую оказываются вредными в контексте Lean SCM. Стремление к простоте – что, безусловно, хорошо – не должно игнорировать реальные, неустранимые сложности.

Например, существует несколько способов закупки товаров, распространяемых среди клиентов, и иногда закупка осуществляется разными лицами или даже разными командами для одного и того же продукта – одна заказывает регулярно малыми или средними партиями, другая получает редкие возможности для оптовых заказов большими объемами по очень низкой цене, что приводит к дисбалансу запасов данного продукта, не говоря уже о каннибализации нескольких других. Простой ответ для уменьшения неравномерности заключался бы в сокращении числа поставщиков, типов контрактов, условий ценообразования и т.д. В свою очередь, это также означало бы меньшую гибкость, отсутствие возможности балансировать между зарубежными и местными поставщиками, использовать сроки поставок и условия ценообразования в конкурентной борьбе или поддерживать «резервных» поставщиков, что могло бы быть весьма выгодно для цепочки поставок в целом с точки зрения затрат, удовлетворенности клиентов и т.д.

Снова, управление цепями поставок – это игра компромиссов, и дело сводится к взвешиванию вариантов между собой, желательно с возможностью принятия решения в последнюю минуту для уменьшения неопределенности. Это может означать возможность быстрого пополнения запасов для товаров, продающихся лучше, чем ожидалось. Это можно осуществить, например, посредством местной сборки, когда можно нанести печать на сырьё, которое уже закуплено заранее по низкой цене, вместо того чтобы заказывать готовую продукцию контейнерными партиями из Китая с неизбежным долгосрочным планированием из-за задержек в производстве и транспортировке. В таких случаях Lean SCM означает принятие множества процессов и поставщиков, их координацию и предоставление инструментов для быстрой оценки эффективности одного варианта по сравнению с другим, что повышает способность отдела закупок быстро реагировать на спрос. Постоянный поиск простоты не является жизнеспособным вариантом для Lean SCM, так как это часто означает выбор местного улучшения за счёт общей перспективы.

Меньше изолированности, больше координации

Сложность является неотъемлемой частью цепочки поставок, и её избежать нельзя. Это также подразумевает необходимость сильной координации для достижения более бережливой цепочки поставок. Барьеры, созданные со временем между каждым этапом цепочки поставок – и, действительно, между каждой командой – необходимо снизить, хотя бы частично, чтобы обеспечить лучшее понимание целого. Здесь ключевую роль играет вовлечённость команд. Для правильной реализации инициативы по Lean SCM бизнес-процессы, используемые инструменты и IT-системы должны быть понятны, обсуждены и задокументированы. Невозможно сделать всё максимально прозрачным для каждого члена организации, но для, по крайней мере, нескольких ключевых координаторов проекта, представляющих свои отделы, должно быть обеспечено понимание и прозрачность. Эти лица, в свою очередь, будут ответственны за донесение инициативы до остальных членов их команд. Документация имеет решающее значение для успеха такого процесса. В целом, управление изменениями является важным этапом для успешной бережливой инициативы, так как оно часто сопровождается определённой реорганизацией рабочей силы.

Меньшая изоляция может повлечь за собой последствия для IT — это не значит, что всё следует объединять в одну универсальную программу, а лишь то, что они должны общаться друг с другом более эффективно — это также может сказаться на том, как организация функционирует в финансовом плане. Локальные улучшения являются ловушками Lean SCM, и одной из типичных иллюстраций такой ловушки является оптимизация местных бюджетов. Это не означает, что бюджеты должны полностью исчезнуть, но им следует предоставить больше гибкости, а ненужные барьеры должны быть полностью устранены, особенно в области закупок. Да, отдельные бюджеты проще контролировать, но затраченные деньги всегда принадлежат компании, так зачем их тратить неэффективно для целого, рискуя перерасходом в некоторых категориях товаров и сокращением бюджета там, где рентабельность инвестиций могла бы быть выше? Сокращение потерь должно применяться на уровне всего каталога организации, а не от категории к категории или от команды A к команде B.

Повышение производительности белых воротничков

В частности, цель инициативы Lean SCM должна заключаться в том, чтобы добиться таких же приростов эффективности и производительности, каких удалось достичь в Lean Manufacturing для «синих воротничков». Эти приросты ещё предстоит достичь в подавляющем большинстве цепочек поставок для «белых воротничков». Всё больше людей играют с таблицами Excel или подобными инструментами, выполняя трудоемкие и повторяющиеся задачи в довольно неструктурированном виде — не говоря уже о теневом IT, которое обычно сопутствует такого рода деятельности. Это может быть вызвано развитием внутренней бюрократии с всё более сложными процессами, множественными этапами валидации (обычно связанными со структурами водопадного планирования) или устаревшими IT-системами. Результатом обычно становится перегруженный персонал, постоянно растущее их число, отсутствие прозрачности (теневой IT или индивидуально настроенные таблицы Excel с недокументированными правилами — отличный тому пример), отсутствие структуры и стандартизации, а также краткосрочная ориентация, поскольку отсутствуют общая перспектива и соответствующие KPI для принятия решений. Как всегда, чем больше рынок подталкивает вас к большему количеству вариантов (кастомизация продуктов, доставки в последний момент и т.д.), тем больше нагрузка на этих «белых воротничков», и всё это мешает гибкости и способности легко выбирать между вариантами для достижения наилучшего компромисса.

В то время как на производство уделяется много внимания и совершенствуется в стремлении к большей производительности и снижению затрат, потенциал для улучшения планирования, ценообразования и составления графиков огромен. Одним из последствий lean SCM является повышение эффективности персонала, ответственного за эти задачи, предоставляя ему структуру, необходимую для принятия более быстрых и обоснованных решений для всей организации, и, возможно, автоматизацию части рутины, не создающей добавленной ценности. Часто это означает сокращение команд или переориентацию их деятельности на задачи с большей добавленной стоимостью, которые невозможно автоматизировать.

Это также означает избавление от старых привычек и устаревших процессов. Например, типичные буферы, такие как страховые запасы, или упрощённые методы, такие как Min/Max заказы, являются первыми видами потерь, на которые следует обратить внимание. Всё это, естественно, подразумевает управление изменениями и, опять же, должно проводиться на высшем уровне с последующим внедрением среди конечных пользователей, поскольку их приверженность новым процессам имеет ключевое значение для успеха любой подобной инициативы.

Целевые инвестиции

Как уже было сказано ранее, SCM чрезвычайно сложен, и любые усилия по сокращению потерь подразумевают принятие мер и финансовую оценку всех возможных вариантов. Понимание бизнес-процессов должно опираться на анализ надёжных данных, чтобы убедиться, что спрос, тренды и влияние стратегий измеряются и количественно оцениваются. Поэтому инструменты не только необходимы, они неизбежны. Здесь также заключается разница с Lean Manufacturing. Если SCM — это наука о компромиссах, то Lean SCM должен оставаться твёрдо основанным на фактах, а не строиться преимущественно на вере.

Однако, поскольку каждая цепочка поставок уникальна, со своим набором ограничений, процессов, спецификой — и наследием, стремление к Lean SCM обычно подразумевает целевые инвестиции, так как на рынке нет готовых к использованию инструментов. Такие инструменты должны уметь адаптироваться к специфике конкретной цепочки поставок, чтобы оценивать её эффективность с как можно более широкой перспективы, и, при необходимости, принимать данные из различных IT-систем. В идеале, инициатива Lean может также предполагать создание системы для сбора всех данных, а именно хранилища данных (data lake). Это послужило бы основой для любых дальнейших инициатив по оптимизации цепочки поставок. В качестве альтернативы IT также может быть реорганизовано в более бережливом формате.

В этом контексте следует подчеркнуть, что «Просто» и «Легко» — это два разных понятия. Наследие для IT существует так же, как оно существует для старых привычек и процессов внутри команды. К IT-системам в цепочках поставок прикреплено множество случайной сложности. Чаще всего единицы измерения не сопоставимы с одной стороны цепочки поставок и с другой, соглашения об именовании варьируются от одной системы к другой с неоднородной семантикой. Например, поля, содержащие даты, зачастую представляют собой настоящий кошмар: в одной и той же таблице и даже в одном и том же столбце в зависимости от строки дата может обозначать дату заказа или дату возврата… Легкий способ, часто используемый в компаниях, заключается в том, чтобы постепенно вносить исправления в системы, добавляя новый столбец сюда-сюда или переиспользуя уже существующие столбцы иным способом (вероятно, поэтому возвраты отображаются в том же столбце, что и заказы). Чтобы сделать систему бережливой, она должна оставаться простой в структурном плане: один тип события соответствует одной таблице с соответствующим и явным названием, в идеале должным образом задокументированным с описанием содержимого этой таблицы. Это означает, что по мере развития цепочки поставок IT следует глубоко пересматривать, чтобы избежать накопления наследия. Если вернуться к трём видам потерь, структурные проблемы IT могут вызывать неравномерность (например, отсутствие согласованности от одной таблицы к другой или внутри систем), задачи, не создающие добавленной ценности (например, обходные решения, применяемые сотрудниками для компенсации проблем) и, в конечном итоге, перегрузку (например, когда сотрудники перегружены этими бессмысленными задачами или их производительность существенно падает). Когда речь идёт о современных цепочках поставок, IT находится — или должен находиться — в самом центре любых усилий по бережливости.

Взгляд Lokad на бережливое управление цепочками поставок

У Количественной цепочки поставок от Lokad много общего с философией бережливости. Безусловно, сокращение потерь — в частности, за счёт лучшего контроля запасов — является целью, которую мы разделяем. Мы также всегда стараемся учитывать целостную картину, основанную на надлежащих KPI. Для Lokad инициатива по Количественной цепочке поставок должна проводиться трансверзально, с участием координаторов проектов для глубокого понимания бизнес-процессов, но с количественной оценкой посредством продвинутого анализа данных.

Muda (действия, не создающие добавленной ценности) должны приводить к автоматизации и внедрению системы для поддержки команд по закупкам, планированию или ценообразованию, чтобы они могли принимать решения быстрее и эффективнее. Когда речь заходит о прогнозировании, это также означает выполнение прогнозов на том уровне, который имеет смысл с точки зрения бизнеса, а не на основе обычных агрегатов или бесполезной точности (например, ежедневные прогнозы при условии, что заказы делаются только раз в месяц), или для удовлетворения буферов (таких как страховые запасы), которые в основном являются устаревшими практиками. Mura (неравномерность) следует устранять, прежде всего, посредством изучения данных с подробным картированием уже на начальном этапе любой реализации, чтобы обеспечить прочную основу для дальнейшего анализа. Наконец, Muri (перегрузка) тесно связана с автоматизацией и поддержкой команд со стороны экспертов специалистов по цепям поставок, чтобы сотрудники не были вынуждены вручную обрабатывать каталоги, содержащие тысячи, если не сотни тысяч позиций. Это также означает, что необходимо следить за тем, чтобы запасы оставались под контролем: склады или магазины не переполнены избыточными объёмами.

С помощью Envision мы применяем гибкий подход для проведения вероятностного анализа всех доступных вариантов, оценивая их финансовое воздействие и предоставляя конечным пользователям возможность посредством информационных панелей, приоритизированных списков (списков заказов на закупку, списков отгрузок, скидок и т.д.) и KPI автоматизировать часть своих действий, проводить симуляции и быстро реагировать на изменения рынка.