Бережливое управление цепями поставок (бережливое SCM)

Эстель Верморель, февраль 2020 г.

Абстрактный график, показывающий сложность цепи поставок С 90-х годов понятие «бережливости» стало играть огромную роль, сначала на производстве, а затем и в других сферах, таких как управление цепями поставок (SCM). Как бережливость соотносится с цепями поставок? Какую выгоду можно получить от постоянного уменьшения отходов? Если принять во внимание сложность и многомерность SCM, а также компромиссы, которые приходится постоянно искать, чтобы сбалансировать разнообразные решения в сетях поставок, не говоря уже о колебаниях спроса или времени выполнения заказов, то бережливое SCM начинает казаться недостижимой утопией. Тем не менее такой подход может сыграть большую роль в реструктуризации цепей поставок для повышения эффективности и конкурентоспособности, хотя некоторые базовые аспекты бережливого производства здесь приходится менять.


От бережливого производства к бережливому управлению цепями поставок

Не будем вдаваться в полное описания бережливого производства и перечислим лишь самые ключевые моменты. Под бережливым производством понимают метод минимизации отходов, снижения издержек и сокращения времени производства, созданный под влиянием японского автопроизводителя Toyota, который был популяризован под названием «бережливое производство»/«лин» в 90-е годы. Этот метод предполагает сокращение 3 типов отходов, которые по-японски называются «муда», «мура» и «мури», то есть: 1) процессы и действия, которые не добавляют ценности (например, перепроизводство или излишнее перемещение товаров), 2) неравномерность (например, неравномерный график, периоды простоя, за которыми следуют авралы) и 3) перегрузка (например, когда рабочие вынуждены передвигать слишком тяжелые грузы или использовать неподходящие инструменты, либо когда станки работают на износ). В расширенном виде бережливое производство также подразумевает создание плавных производственных потоков и устранение «узких мест».

Бережливое производство полагается не столько на инструменты, сколько на культуру и менеджмент, которые выражаются в стратегии, процедурах, стандартизации и упрощении процессов, разрабатываемых и реализуемых руководством. Главная цель здесь — непрерывное совершенствование и уважение к людям. Как следствие, много внимания уделяется длительным отношениям с работниками, донесение философии бережливого производства до рабочих, а также создание прочной связи между ветеранами и новичками (по-японски «сенпай» и «кохай»), и т. д. Соблюдение работниками рекомендаций по сокращению расходов и непрерывному совершенствованию — точнее, их вера в эти идеи — важнейшая составляющая успеха программ бережливого производства. Вероятно, именно поэтому такие программы оказалось сложнее реализовывать в западных странах. Более того, из-за этого бережливое производство иногда называют религиозным подходом, а не научным.

Отсюда исходная идея была перенесена в цепи поставок и сферу управления ими. «Бережливое» SCM также нацелено на минимизацию отходов путем постоянной оптимизации управления запасами и всех этапов в цепях поставок, не только производства, но и хранения, перевозки и возврата товаров и т. д. Здесь возникает проблема: SCM — вещь крайне сложная по своей природе, и оно включает в себя различные виды деятельности, множество трудовых коллективов, потоков, бесконечные списки вариантов на каждом этапе, которые нужны, чтобы реагировать на постоянно изменяющийся и сложнопрогнозируемый уровень спроса (более подробно см. в статье об управлении цепями поставок (SCM)). Так или иначе, стремление к постоянным улучшениям и отслеживанию отходов остается в силе, но его нужно адаптировать к таким сложным системам — то есть, оно не может полагаться только на корпоративную и управленческую культуру.

Сокращение отходов в бережливом управлении цепями поставок: комплексный подход против локального

Абстрактный график, показывающий сложность цепи поставок Сложность управления цепями поставок связана с тем, что оно включает в себя все, что только можно. Кроме того, в цепях поставок постоянно встречаются конфликты между точками зрения, процессами, инициативами и даже электронными записями. Как следствие, комплексный подход крайне важен для любых инициатив по оптимизации цепей поставок.

Возьмем для примера компанию с розничной сетью. Цели — и, вероятно, финансовые инициативы — отдела закупок, который отвечает за центральный склад, не всегда согласованы с целями владельцев/управляющих магазинов. Центральный отдел закупок стремиться снизить уровень запасов, тогда как руководители магазинов просто хотят, чтобы у них на точке было достаточно товара, чтобы не упустить ни одной продажи — особенно если нераспроданные предметы можно вернуть на центральный склад, а сам магазин не несет расходов, связанных с затовариванием складов. Некоторые руководители магазинов даже пытаются «взломать» логику центрального склада, понимая, что если товар начинает хорошо продаваться, то скоро он закончится на складе. Как следствие, они заказывают товар в большом количестве, стоит только продажам пойти вверх. Таким образом, они не только повышают риск затоваривания складов, они также получают монополию на товары, которые можно было бы продать быстрее через другие магазины, и искусственно создают нехватку этих наименований в сети. Ситуация становится еще хуже, если несогласованность проникает в электронные записи внутри сети и создает впечатление нехватки товара. Как реагировать на такие ситуации? Что означает «бережливость» в этом контексте? Чтобы облегчить жизнь управляющего магазином, нужно сделать так, чтобы у него не было случаев дефицита товара и он легко мог вернуть продукцию на склад, однако для работников склада налаженная работа предполагает принесение в жертву результатов работы одних магазинов в пользу других, где оборачиваемость выше. В то же время в отдаленной перспективе продвигать только наиболее эффективные магазины невыгодно для розничной сети, так как результаты некоторых точек могут резко упасть.

В бережливом производстве задачи, как правило, имеют более двойственную природу. Производство имеет дело с физическими процессами. Это сложно, но в итоге это либо работает, либо нет. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов балансировку и подстройку, но чаще всего, если поочередно снижать отходы на этапе А, затем В, а затем С, то весь производственный процесс станет в итоге более бережливым. В цепях поставок все работает не совсем так. Оптимизация этапа В может создать проблемы для этапа С. Бережливое SCM не равно реализации локальных улучшений, оно всегда должно внедряться комплексно. Одной из его составляющих является согласование инициатив, когда это возможно. Но это получается не всегда, потому что сложно требовать от отдельных работников повышения эффективности работы компании или цепей поставок в целом. Вторая составляющая — согласование работы информационных систем (подробнее см. ниже), и что самое главное, остается еще крайне важный (и сложный) вопрос о показателях эффективности. Если бережливое SCM направлено на снижение отходов, то как измерить его эффективность? Кроме того, лучше бы измерять ее комплексно, потому что всегда можно создать панели управления с множеством показателей для каждого отдельного аспекта каждой задачи. Однако как выбрать эти показатели и метрики, чтобы они имели смысл на любом уровне?

Ответ, на самом деле, достаточно прост, хотя и редко применяется на практике: лучшая единица измерения для оценки сокращения расходов — доллары или евро, или любая другая валюта, которой пользуется компания. Это означает, что все действия, предпринятые в ходе инициативы по бережливому управлению цепями поставок, должны оцениваться по их экономическому эффекту и прибыли от инвестиций. Все действия должны быть сопоставлены, взвешены и ранжированы соответствующим образом. Если хранение товара А на центральном складе подразумевает затраты в размере 100 евро + еще 1000 евро потенциальных потерянных продаж для магазинов А и В или прибыль в размере 2000 евро в магазине С. В таком случае, ответ очевиден: отгрузка товара в магазины А и В приведет к бессмысленным тратам. Это, разумеется, очень упрощенное представление ситуации. С одной стороны, необходимо учитывать потерянные связанные продажи или замещение товара А другими товарами, а также потерю клиентской базы с течением времени, также как и повышение расходов на доставку товаров В и С, если грузовики больше не отправляются в магазины A и B. С другой стороны, есть вероятность поглощения товаром А доли других товаров в магазине C, и так далее и тому подобное. В довершение всего нужно учесть еще и потенциальные продажи, которые по природе своей неизвестны...

Сложность системы может быстро вырасти до небес, но это неизбежно в SCM. В этом смысле бережливое SCM тоже отличается от бережливого производства. Поставленную задачу невозможно решить только через управленческий подход, который направлен в основном на отношения с работниками цепей поставок. Все дело в том, что возможностей человеческого мозга недостаточно, чтобы решить задачу сокращения отходов в цепях поставок. SCM — многомерная система, и это надо учитывать при переходе на бережливое SCM: здесь задействуются и информационные технологии, и инструменты, и управление изменениями в трудовом коллективе — необходимо принять факт, что простота в данном случае нежелательна.

К каким изменениям приводит переход на бережливое управление цепями поставок?

Простота или упрощение

Абстрактное изображение разнородных проблем в цепях поставок Инициатива по бережливому управлению цепями поставок может привести к изменениям на многих уровнях, а это далеко не простая задача. Подобные инициативы требуют уверенного управления и стратегического мышления высшего порядка — впрочем, как и в бережливом производстве. Однако есть и одно заметное отличие: руководители программ по бережливому управлению цепями поставок должны осознавать и всегда помнить о том, что упрощенные модели в данной сфере часто не работают. Простота сама по себе — это всегда хорошо, но нельзя сбрасывать со счетов невероятную сложность реального мира.

Например, компании может быть доступно несколько способов поставки товаров клиентам, и иногда поставку одного и того же товара осуществляют разные лица или даже разные организации: у одних заказы обычно малого или среднего объема, другие изредка размещают большие заказы с большими скидками, что приводит к нарушению баланса запасов определенного изделия, не говоря о каннибализации других товаров. Простое решение проблемы неравномерности — сокращение числа поставщиков, типов контрактов, вариантов расценок и т. д. Однако это, в свою очередь, означает меньшую гибкость, невозможность балансировать между зарубежными и местными поставщиками или «играть» с временем выполнения заказа поставщиком и расценками, или рассчитывать на «резервных» поставщиков, что может быть очень полезно для цепи поставок в целом с точки зрения издержек, удовлетворения клиентов и т. д.

Как мы уже говорили, SCM — это игра в компромиссы, здесь крайне важно взвешивать варианты, сравнивать их друг с другом, и выбирать в самый последний момент, чтобы снизить неопределенность. Это может способствовать быстрому пополнению товаров, спрос на которые оказался выше ожидаемого. Эту схему можно реализовать с помощью местной сборки, когда, например, узоры наносятся на сырье, которое было закуплено заранее по низкой цене — вместо заказа готовых изделий напрямую из Китая контейнерной доставкой, что неизбежно требует долгосрочного планирования из-за задержек на производстве и при транспортировке. В таких случаях бережливое SCM означает задействование и координирование множества процессов и поставщиков, а также предоставление инструментов быстрой оценки эффективности разных вариантов, что позволит отделу закупок быстрее реагировать на изменение спроса. Постоянный выбор более простых вариантов не подходит для бережливого SCM, потому что он подразумевает локальные улучшения, а не комплексные.

Меньше изоляции, больше координации

Сложность — неотъемлемая часть цепей поставок, она просто неизбежна. Как следствие, для создания более бережливой цепи поставок необходима мощная координация. Барьеры, которые со временем появляются между всеми этапами цепей поставок — и всеми отделами — должны устраняться, хотя бы частично для большего понимания на уровне компании в целом. Ключевую роль здесь играет вовлечение сотрудников. Для реализации качественной инициативы по бережливому SCM необходимо понимать, обсуждать и задокументировать бизнес-процессы, инструменты и информационные системы. Сделать все эти составляющие максимально прозрачными для каждого члена организации невозможно, но четко понимать и видеть систему должны хотя бы ключевые координаторы проекта, представляющие разные отделы. Эти лица должны донести смысл инициативы остальным работникам. Документация чрезвычайно важна для успеха данного процесса. В целом, управление изменениями — ключевая составляющая успешной инициативы по бережливому управлению, так как оно часто подразумевает определенную реструктуризацию рабочей силы.

Уменьшение изоляции может привести к определенным последствиям для информационных систем. Это не означает, что все надо слить в одну универсальную программу, просто люди должны начать более эффективно взаимодействовать друг с другом. Последствия могут возникнуть также и для финансовых операций компании. Локальные улучшения — это подводные камни бережливого управления цепями поставок, и одним из примеров здесь является оптимизация локальных бюджетов. Это не означает, что бюджеты должны полностью исчезнуть, но они должны стать более гибкими, а ненужные барьеры, особенно для закупок, следует устранить. Да, отдельные бюджеты проще контролировать, но деньги, которые тратятся, всегда принадлежат компании, так почему бы не потратить так, чтобы это было на пользу всем, повышая отдачу от инвестиций, вместо того чтобы тратить большую часть средств на определенные категории товаров и урезать все остальное? Сокращение отходов должно применяться по всему каталогу организации, а не по отдельным категориям или отделам.

Повышение эффективности «белых воротничков»

Целью инициативы по бережливому SCM должно быть такое же повышение эффективности и продуктивности офисных работников, как у «синих воротничков» в бережливом производстве. В подавляющем большинстве цепей поставок еще есть, над чем работать. Все больше и больше сотрудников мучаются с таблицами Excel или подобными инструментами, выполняя однообразные и затратные по времени задания, причем довольно-таки бессистемно — и это еще не говоря о теневых информационных технологиях, которые сопутствуют такой деятельности. Это может быть связано с эволюцией внутренней бюрократии, с усложнением процессов, с многоступенчатым утверждением документов (обычно при каскадной структуре планов) или со старыми информационными системами. В результате мы получаем перегруженных работников, которым нужно обрабатывать все больше данных, недостаточную прозрачность (отличный пример — теневые информационные технологии или собственноручно настроенные таблицы Excel, а также неписанные правила), недостаточную структурность и стандартизацию, короткий горизонт планирования из-за отсутствия общего видения или адекватных показателей эффективности для принятия решений. В цепях поставок всегда, когда рынок толкает вас к увеличению доступных вариантов (адаптация продукции, доставка в последний момент и т. д.), на плечи «белых воротничков» ложится все большая нагрузка. Все это снижает гибкость и усложняет выбор между вариантами и поиск оптимального компромисса.

На производстве повышение производительности и снижение издержек идет уже давно, но потенциал оптимизации планирования, расценок и графиков до сих пор огромен. Одним из преимуществ бережливого SCM является повышение эффективности сотрудников, отвечающих за соответствующие задачи, путем предоставления им структуры, необходимой для более быстрого принятия эффективных решений для всей организации в целом и, возможно, частичной автоматизации повседневных задач, которые не добавляют товарам ценности. Чаще всего здесь подразумевается сокращение отделов и перенаправление их деятельности на более ценные задачи, которые нельзя автоматизировать.

Это также означает отказ от старых привычек и устаревших процессов. В первую очередь избавляются, например, от обычных буферов, таких как резервные запасы, или упрощенных подходов типа заказов по минимуму/максимуму. Все это подразумевает управление изменениями, которое должно идти от высшего руководства к конечным пользователям, так как соблюдение ими новых процессов является ключевым фактором успеха любой подобной инициативы.

Целенаправленные вложения

Как говорилось ранее, SCM — это очень сложная система, и любые попытки сокращения отходов в ней связаны с измерением и экономической оценкой всех возможных вариантов. Понимание бизнес-процессов должно подкрепляться анализом актуальных данных для измерения и количественного анализа спроса, трендов и эффективности стратегий. Таким образом, использование надлежащих инструментов не просто обязательно — оно неизбежно. В этом и заключаются отличия от бережливого производства. Если SCM — это наука компромиссов, то бережливое SCM должно быть прочно привязано к фактам, а не к интуитивным соображениям.

Из-за того что каждая цепь поставок по-своему уникальна — в ней есть свои ограничения, процессы, специфика и наследие — бережливое SCM требует целенаправленных вложений, так как на рынке нет готовых инструментов. Используемые инструменты должны иметь возможность подстраиваться под определенные наборы ограничений, характерные для отдельных цепей поставок, для оценки их эффективности в самом широком смысле, и они должны при необходимости принимать данные из различных информационных систем. В идеале инициатива по бережливому управлению также должна подразумевать создание системы сбора всех этих данных, то есть должна формировать озеро данных. Это и будет базой для последующих инициатив по оптимизации цепей поставок. Как вариант, информационные системы тоже можно перестроить так, чтобы они стали более бережливыми.

В этом смысле нужно подчеркнуть, что ПРОСТО и ЛЕГКО — разные вещи. Информационные системы точно так же могут устаревать, как и привычки работников в коллективе или принятые процессы. Для информационных систем в цепях поставок характерно большое число случайных затруднений. Чаще всего в разных частях цепей поставок используются различные единицы измерения, или стандарты наименования варьируются в зависимости от системы и несут в себе различную информацию. Например, поля с датами — сущий кошмар: в одной и той же таблице и даже в одном и том же столбце могут быть указаны как даты размещения заказа, так и даты возврата и т. д. Проще всего, как многие и делают, изменять систему постепенно: добавлять где-нибудь новые столбцы или использовать уже существующие как-то по-новому (поэтому-то, вероятно, и получается, что возвраты оказываются в той же колонке, что и заказы). Бережливая система должна оставаться простой, но при этом сохранять четкую структуру: каждому типу события должна соответствовать собственная таблица с соответствующим (понятным!) именем. В идеале содержимое таблицы должно быть надлежащим образом где-то задокументировано. Это означает, что по мере развития цепей поставок информационные системы нужно тщательно пересматривать, чтобы не наступать на старые грабли. Если вернуться к 3 типам отходов, структурные проблемы информационных систем могут становиться причиной неравномерности (например, из-за несоответствия данных в разных таблицах или системах), появления задач без добавочной стоимости (например, обходные решения, которыми пользуются сотрудники, когда сталкиваются с проблемами) и, в конце концов, перегрузки (сотрудники завалены бессмысленными задачами и их продуктивность значительно уменьшается). Когда речь идет о современных цепях поставок, информационные технологии должны быть в центре любых инициатив по бережливому управлению.

Точка зрения на бережливое управление цепями поставок

Разработанная Lokad количественная оптимизация цепей поставок имеет много общего с философией бережливого производства. Сокращение отходов — в частности посредством оптимизации управления запасами — наша общая цель. Кроме того, мы всегда стараемся использовать комплексный подход, основанный на адекватных показателях эффективности. С точки зрения Lokad, инициатива по количественной оптимизации цепей поставок должна быть прозрачной, а координаторы проекта должны способствовать глубокому пониманию бизнес-процессов. При этом количественная оценка должна проводиться с помощью углубленного анализа данных.

«Муда» (действия, не добавляющие ценности) должны быть автоматизированы; необходимо разработать систему для поддержки закупок, планирования и выбора расценок, чтобы соответствующие отделы быстрее принимали эффективные решения. Прогнозирование требуется на уровне всего бизнеса компании в целом, без традиционного объединения данных, излишней точности (например, зачем составлять прогнозы каждый день, если заказы размещаются один раз в месяц) и без использования буферов (типа резервного запаса) — все эти практики устарели. «Мура» (неравномерность) необходимо минимизировать посредством изучения данных с подробным картированием в самом начале любого проекта, чтобы создать мощную базу для анализа в будущем. Наконец, «мури» (перегрузка) напрямую связана с автоматизацией и поддержкой со стороны экспертов по обработке данных, чтобы сотрудникам не приходилось вручную обрабатывать каталоги, содержащие тысячи, если не сотни тысяч предметов. Для этого требуется держать запасы под контролем: на складах и в магазинах не должно быть затоваривания.

Мы используем Envision для выполнения вероятностного анализа всех доступных вариантов и оценки их итогового воздействия. Мы предлагаем конечным пользователям возможность автоматизации некоторых действий и проведения симуляций с помощью панелей управления, приоритетных списков (закупок, работ, скидок и т. д.) и показателей эффективности для быстрого реагирования на изменения рынка.