Адвокат дьявола (Антипаттерн цепочки поставок)

Говорят, что клиенты – лучшие адвокаты поставщиков, но разумно ли быть адвокатом дьявола?

Псевдоним: поставщик из ада

Категория: менеджмент

Проблема: компания подписала крупный контракт с дорогостоящим поставщиком решений для улучшения эффективности цепочки поставок. Обычно поставщик корпоративного ПО продаёт также набор дополнительных консалтинговых услуг вместе со своим основным программным решением. Поставщик постоянно не выполняет свои обязательства, и, тем не менее, компания продолжает наращивать бюджет на поставщика со временем, при этом постоянно пропуская сроки.

Анекдотические доказательства: если верить заявлениям поставщиков корпоративного ПО, то прибыль, генерируемая их решениями, должна расти быстрее, чем вычислительная мощность, как это предсказывает закон Мура.

Контекст: руководство отчаянно ищет решение для повышения эффективности цепочки поставок. Было потрачено много времени на безуспешные внутренние попытки, и они считают, что, несмотря на их широкие усилия по поиску решения, вся инициатива застопорилась. Задача является сложной, включающей множество различных переменных и ограничений. Также вовлечены сложные закономерности спроса, и никто не имеет ясного представления о том, какой статистический подход был бы разумным для решения проблемы. Руководство теперь убеждено, что решение этой задачи требует экспертизы, которая явно превосходит возможности внутренних команд компании.

Предполагаемое решение: руководство встретилось с поставщиком корпоративного ПО, и все были мгновенно очарованы предложенным решением поставщика. Поставщик обещал лёгкий путь: всю сложность решал бы сам поставщик благодаря своей уникальной технологии и методологии. Благодаря этому поставщику руководство наконец нашло способ делегировать всю задачу внешней стороне; задачу, которая была слишком тяжёлая для выполнения. Сотрудники с энтузиазмом воспринимают это решение, так как оно даёт им новые возможности и, по-видимому, действительно соответствует их амбициям.

Получившийся контекст: на поставщика было потрачено много денег, и, в лучшем случае, результаты оказались скромными. Даже неясно, улучшилась ли действительно эффективность цепочки поставок в результате сотрудничества с поставщиком. Избытки запасов и дефицит товара могли быть немного улучшены, но за счёт довольно сложной настройки, которая занимала целые команды в течение месяцев. При этом поставщик ни разу не ставил под сомнение видение клиента; он продолжал говорить клиенту именно то, что тот хотел услышать. Поскольку всё, что сообщал поставщик, по сути было эхом того, чего компания надеялась достичь, несмотря на все обещания применить революционную технологию и методологию, инициатива не принесла ничего по-настоящему нового. Если поставщик исчезнет завтра, компания просто вернётся к тому, с чего начала до подписания контракта с поставщиком, превратив всю инициативу в чистую безвозвратную затрату. Глубоко внутри несколько менеджеров полностью осознают ситуацию, и, будучи ранними сторонниками поставщика, их положение станет хрупким, если инициатива будет публично признана неудачей.

Соблазнительные черты: Поставщик действительно преуспевает в искусстве обольщения. Его представители – старшие эксперты с впечатляющим послужным списком, обычно связанные с очень крупными компаниями. В какой-то момент своей карьеры некоторые представители этого поставщика, возможно, даже были руководителями подразделений компаний, которые превосходили саму компанию. В команде по продажам поставщика также есть обладатели степеней PhD. Большинство их технических комментариев остаются практически непонятными для руководства компании, но, безусловно, эти учёные кажутся понимающими бизнес на уровне, значительно превосходящем их собственную экспертизу. Пакет «всё в одном», предложенный поставщиком, был именно тем, что искало руководство – то есть облегчением. Поставщик также преуспевает в использовании именно тех технологических модных слов, которые, кажется, сводят с ума всю индустрию в данный момент. Сотрудники, привлечённые к обсуждению, также были мгновенно очарованы: поставщик сохранял свои обычные операции, к которым сотрудники были привыкшими, просто устраняя воспринимаемые болевые точки.

Почему это приводит к провалу: улучшение цепочки поставок означает, что изменения неизбежны: жёсткие, стрессовые, не приносящие удовлетворения перемены. Для руководства изменения обычно означают приобретение новых навыков, зачастую жёстких технических, в то время как их карьеры до сих пор характеризовались постоянным развитием в направлении освоения мягких навыков, необходимых для управления всё большими командами. Поставщик обещает революционное решение, но, поскольку он также уверял руководство, что решение будет безболезненным, на самом деле поставляется лишь конформность и статус-кво (хотя и в несколько улучшенном виде). По сути, поставщик выступает в роли резонансной камеры для желаний руководства и вовлечённых сотрудников. Однако, хотя эхо утешительно, нет никакого обучения, поскольку не слышно ничего нового. Кроме того, хотя идея «наделения сотрудников полномочиями» звучит заманчиво, большинство ощутимых улучшений цепочки поставок связаны с более высокой степенью автоматизации (как физической, так и логической), что напрямую угрожает многим начальным позициям в компании. Тщательно избегая любых жёстких перемен, поставщик также тщательно избегает каких-либо серьёзных улучшений.

Позитивные модели решения проблемы: лучший способ борьбы с проблемой «поставщика из ада» – это на первоначальном этапе тщательный отбор поставщиков и крайне бдительное отношение к поставщикам корпоративного ПО, которые по сути являются экспертами в корпоративном обольщении больше, чем кем-либо ещё. Затем, для компании, которая, к сожалению, связана с таким поставщиком, решение заключается в формировании определённого мышления: строги к проблемам, мягки к людям. Другого выхода нет, кроме как разорвать отношения с поставщиком и принять инициативу как безвозвратные затраты. Вместо того чтобы наказывать людей, ответственных за проект, компания должна стремиться извлечь максимум уроков из этого опыта и донести их внутри организации, чтобы история не повторилась.

Пример: Fabrikam – небольшой испанский бренд с собственной розничной сетью, включающей около 100 магазинов. Их рынок довольно большой, и они считают себя относительно небольшим игроком в этой области. Как и почти все остальные на этом рынке, основная часть их производства теперь осуществляется в Китае, что подразумевает довольно длинные сроки поставки. Более того, хотя Испания по-прежнему обеспечивает более 80% их общего дохода, Fabrikam уже начал расширяться на другие соседние страны, в первую очередь в Португалию и Францию. Длинные сроки поставки в сочетании с растущей сетью дистрибуции оказывают большое давление на цепочку поставок компании. Fabrikam считает, что его подходы к управлению цепочками поставок не справляются с задачей, чтобы позволить им стать по-настоящему панъевропейским игроком. В частности, весь их прогнозный анализ является «самодельным», и консенсус таков, что точность далека от той, какой должна быть. Решив улучшить свои практики в области цепочек поставок, компания начинает с запуска нескольких тестовых проектов (POCs) с различными поставщиками. В тестовых проектах вкладывается минимальное количество усилий для их надлежащей настройки, и ещё меньше — для понимания вовлечённых технологий и получаемых результатов. Внутри компании несколько преданных делу сотрудников, ценных для Fabrikam, по-прежнему настаивают на разработке собственных решений. Но без необходимых ресурсов или действительно глубоких навыков такие внутренние разработки, как правило, застревают.

В какой-то момент исполнительная команда решает организовать поездку в Силиконовую долину, «Мекку» инноваций. Цель поездки – оспорить их представления, встретившись с рядом компаний, предлагающих всевозможные технологии, считающиеся передовыми в США и зачастую отсутствующими в Европе. Во время поездки команда встречается с Брайаном из Genialys. До присоединения к Genialys Брайан был вице-президентом по продажам в североамериканском розничном подразделении очень крупной компании. Собственно, только североамериканское подразделение больше, чем сама Fabrikam. Genialys была основана 18 месяцев назад тремя топ-менеджерами Delphis – поставщика корпоративного ПО первого уровня, печально известного своими высокими ценами на рынке. Двое из трёх соучредителей имеют степени PhD из Лиги Плюща. Спустя несколько часов Брайан организует очную встречу в Испании с исполнительной и основательской командами Fabrikam, которые всё ещё находятся в Долине.

Встреча проходит исключительно хорошо. Genialys обладает видением, которое полностью охватывает и даже превосходит цели Fabrikam. Более того, это США, а не старая Европа, и бизнес здесь идёт в 50 раз быстрее; или так гласит легенда. Genialys привлекла все необходимые средства, и у неё есть команда, которая может приступить к работе в течение нескольких часов. Genialys сделает Fabrikam своим флагманским клиентом в Европе. Ценовая политика Genialys поразительна и весьма похожа на ту, что у Delphis. Однако руководство убеждено, что Genialys переопределит современное состояние дел в области оптимизации цепочек поставок. В течение шести месяцев окупаемость достигнет миллионов евро в месяц и компенсирует гонорары, выплачиваемые Genialys. Если хочешь лучшее, придётся заплатить цену, считает руководство Fabrikam.

Год спустя проект затягивается. Genialys корректно реализовала компонент бюджетирования, который в основном представляет собой ввод данных, связанный с несколькими простыми расчётами. Однако все прогнозные аспекты, которые были для Fabrikam наиболее насущными, всё ещё находятся «в процессе». Эксперты Genialys регулярно совершают перелёты с западного побережья в Европу, но теперь они устают от этих поездок. Испанские команды всё ещё изо всех сил пытаются понять, как продвинутые статистические методы, внедряемые Genialys, действительно решают проблемы цепочки поставок, с которыми они сталкиваются. Миллионы были вложены в эту инициативу, но производство так и не запущено. Руководство начинает нервничать, но как только атмосфера становится напряжённой, Genialys направляет старшую команду в главный офис Fabrikam в Испании, чтобы заверить руководство, что всё идёт по плану.

Результаты всё ещё отсутствуют, но гонорары Genialys продолжают выплачиваться.