Инициация джедаев (Антипаттерн цепочки поставок)
Помните историю о молодом человеке, которому было суждено взять на себя управление злой космической империей после пары неудачных тренировок, где основное внимание уделялось боям на мечах с завязанными глазами, в то время как задание заключалось в уничтожении космической мегаструктуры? Впрочем, несмотря на уроки популярных космических опер, не рекомендуется доверять самые важные бизнес-задачи стажёрам.
Категория: управление
Псевдоним: мы доверяем нашим стажёрам!
Категория: управление
Проблема: компания большая и зрелая. Процессы в цепочке поставок работают относительно гладко. Десятилетие назад эти процессы могли бы считаться, возможно, не лучшими практиками, но хорошими практиками. Однако конкуренция сделала скачок вперёд, и управление цепями поставок кажется отстающим. Сроки пополнения запасов, уровни запасов и качество обслуживания, наблюдавшиеся в прошлом, уже не являются приемлемыми. Новые технологии и новые методологии открыли большие возможности для улучшения, и такие возможности не остались незамеченными Советом директоров компании. В результате Совет поручил генеральному директору внедрить новую технологическую инициативу, который затем передал это дело вице-президенту по управлению цепями поставок. В свою очередь, вице-президент передаёт дело менеджеру по цепочке поставок, который, будучи уже перегруженным работой, делегирует его новому стажёру. Год спустя инициатива была небрежно передана от одного стажёра другому. Было проведено несколько пилотных исследований с поставщиками, каждое из которых активно привлекало ИТ-отдел, но ничего окончательного не выяснилось. Инициативу подхватывают ещё несколько стажёров, прибывших в компанию, прежде чем она окончательно была отклонена высшим руководством.
Анекдотические данные: стажёры или младшие сотрудники часто устанавливают контакт с техническими поставщиками с целью найти решение для проблем цепочки поставок их компании. Решения, предлагаемые поставщиками, часто оцениваются более чем в 100 раз превышающих годовую зарплату стажёра, если найденное решение действительно будет реализовано. В то же время, если это решение провалится на производстве, его стоимость, вероятно, также составит значительно более чем 100-кратную годовую зарплату стажёра.
Контекст: рассматриваемая компания зрелая, и её процессы относительно оптимизированы для компании такого размера. Топ-менеджеры не имеют времени заниматься операционными проектами лично, как и разбираться во всех тонкостях множества новых технологий, которые могли бы улучшить каждый аспект их цепочки поставок. Аналогичным образом, средний менеджмент также сильно занят операционными процессами и практически не имеет свободного времени. Кроме того, поскольку управление цепями поставок считается центром затрат для компании, штат почти заморожен для этой части организации. Можно сделать исключения, но средний менеджмент предпочитает использовать эту опцию только в качестве резервного плана для действительно экстренных операционных ситуаций, не вникая в какие-либо новые рискованные подходы.
Предполагаемое решение: инициатива по внедрению новой технологической инициативы исходит сверху, но в итоге менеджер по цепочке поставок уже занят повседневными задачами. Также у него нет полномочий нанять кого-либо для ведения этого проекта. Что ещё хуже, поскольку рассматриваемая проблема сложная и техническая, для получения результатов потребовался бы, вероятно, сотрудник с большим опытом и экспертностью, чем менеджер по цепочке поставок. Таким образом, вместо того чтобы нанять более опытного сотрудника, менеджер привлекает стажёра (без влияния на численность штата) и возлагает на него ответственность за всё дело. Стажёр умен и полон энтузиазма, и, возможно, имеет даже лучшие академические показатели, чем его менеджер. Менеджер и его начальник соглашаются, что стоит попробовать.
Результирующий контекст: у стажёра практически отсутствует опыт в данной проблеме. Как и с большинством технологий, даже простая оценка рассматриваемой проблемы требует вовлечения многих сторон внутри компании. Сам менеджер по цепочке поставок едва ли имеет достаточные полномочия, чтобы привлечь всё необходимое внимание всех заинтересованных сторон. Для стажёра же это просто невозможно. В результате стажёр возвращается к общению с технологическими поставщиками, которые всегда готовы уделять всё больше времени переписке с потенциальным клиентом. Однако стажёр еле осведомлён обо всех требованиях и процессах компании, и поэтому не может даже направлять поставщиков в составлении эффективного коммерческого предложения. Стажёр не в состоянии оценить, имеет ли какое-либо из решений, предложенных поставщиками, реальную ценность для компании. Поскольку работа с числами делает задачу более «научной», стажёр может предложить какие-то показатели, возможно, даже эталон. Однако этот эталон, скорее всего, будет значительно преувеличивать некоторые аспекты бизнеса, полностью игнорируя другие важные. Когда руководство, как правило, вмешивается через месяцы, выявляются основные пробелы, и работа оказывается отброшенной. Стажёр уходит, и компания возвращается к исходной точке.
Соблазнительные силы: менеджеру по цепочке поставок поручена вышеописанная задача, но без практической поддержки со стороны его руководства. Стажёр стоит компании почти ничего и не влияет на численность штата. Кроме того, руководство чувствует себя несколько перегруженным огромным количеством технических деталей, связанных с применением нового подхода к старой проблеме. Текущие ручные процессы могут быть грубоватыми, но их считают очень «управляемыми». Напротив, новые подходы требуют значительной инженерной работы и обработки чисел, что заставляет большинство руководителей чувствовать себя неуютно. Поскольку недавно нанятый стажёр только что окончил современную программу по цепям поставок — которая придаёт большое значение техническим инженерным навыкам, применяемым к управлению цепями поставок — руководство считает, что это даст большой импульс инициативе.
Почему это приводит к провалу: почти все новые технологии в области цепочек поставок не могут просто «улучшить» процессы компании, они также должны трансформировать компанию, чтобы от их внедрения можно было ожидать выгоды. Однако развертывание новой технологии, даже если она оказывает ограниченное влияние, требует от каждой компании переосмысления статус-кво. Сбор всей необходимой информации для реализации нового проекта обычно выходит за рамки степени автономии, которую может предоставить начальная должность. Более того, даже если стажёр (или младший сотрудник) обладает достаточной харизмой, чтобы продвигаться по организации для проведения разумного анализа рассматриваемой технологии и способов её внедрения, у него впоследствии не будет полномочий для выполнения плана. Поскольку план неизбежно нарушает привычный распорядок хотя бы у нескольких человек, от стажёра ожидают прямого противостояния со стороны вышестоящих представителей власти. Его менеджер мог бы помочь с этим, но, поскольку он сам был слишком занят проведением расследования (вот почему был нанят стажёр), взаимодействие с другими частями организации представляет собой ещё более времязатратную задачу для этого менеджера. Не говоря уже о том, что ему придётся отстаивать технические обоснования проекта, что покажется несколько пугающей задачей. Руководство заблуждается, что внедрять новые технологии можно, не принимая активного участия и полной отдачи в эту инициативу.
Положительные способы решения проблемы: умные и полные энтузиазма стажёры могут приносить результаты, но им требуется внимание и поддержка высшего руководства по двум причинам. Во-первых, чтобы защитить их от мелкой корпоративной политики; а во-вторых, чтобы предоставить им необходимые высокоуровневые стратегические вводные, позволяющие не отвлекаться на технические детали и сложные проблемы с хорошо известными решениями. Однако для достижения успеха компании нужны стажёры, которые, вероятно, способны работать в ведущих консалтинговых фирмах топ-менеджмента, а не ваш «среднестатистический» стажёр. На практике более реалистичный подход включает перераспределение приоритетов задач топ-менеджмента, более мудрый выбор внутренних сражений и обеспечение того, чтобы выбранные инициативы выполнялись непосредственно. В частности, если все уровни менеджмента — от генерального директора до менеджеров по цепочке поставок — настолько заняты, что не могут взяться за что-либо, кроме самых обыденных рутинных задач, это означает, что компания действительно застряла в текущих процессах без возможности для улучшения. Высшему руководству необходимо пересмотреть, что именно заставляет все уровни управления быть занятыми, чтобы вернуть гибкость.
Пример: Contoso — это большая сеть продовольственных розничных магазинов. Снижение частоты случаев отсутствия товаров на полках является давней проблемой для бизнеса. Цели компании, включая продажу более свежей продукции с более длительным сроком годности и увеличение разнообразия продуктов для привлечения более разносторонних групп клиентов, только усугубляют проблему. Её можно решать с самых разных сторон: можно улучшить процессы учёта запасов, можно усовершенствовать базовое оборудование, можно оптимизировать пополнение запасов и так далее. Некоторые решения представляют собой исключительно аппаратное обеспечение, некоторые — исключительно программное, а некоторые — их сочетание; и все требуют в той или иной мере модификации существующих процессов.
Совет директоров решает, что необходимо увеличить лояльность клиентов для консолидации доли рынка. Снижение случаев отсутствия товаров на полках является ключевой проблемой, поскольку это одна из главных причин, по которой лояльные клиенты предпочитают конкурирующие розничные сети. Генеральному директору поручено решение этой задачи, и он быстро передаёт её руководителю отдела цепей поставок. Для руководителя отдела цепей поставок эта тема не нова: она выносилась на обсуждение почти каждый год в течение последнего десятилетия. Процессы, связанные с этой проблемой, уже были улучшены, но существует предел: ведь нельзя помешать клиентам заходить в магазин только для того, чтобы не нарушить учет запасов. ИТ-процессы также были усовершенствованы и теперь достаточно точны и надежны, хотя и оказались несколько затратными. Но сокращение ИТ-расходов не лишено риска, и, в любом случае, вряд ли сможет решить проблему отсутствия товаров на полках.
В результате, отчасти из-за отсутствия лучших идей, руководитель отдела цепей поставок делегирует дело одному из своих менеджеров по цепочке поставок. Этот менеджер уже координирует большинство методов и процессов в цепочке поставок, поэтому, вероятно, он является лучшим «экспертом», доступным в компании. Кроме того, менеджер по цепочке поставок достаточно хорошо знаком с рассматриваемой проблемой. За эти годы он фактически реализовал множество небольших инициатив, некоторые из которых принесли измеримые улучшения в вопросах отсутствия товаров на полках. Однако на данном этапе для дальнейшего прогресса решения, которые потенциально могла бы внедрить компания, требовали бы значительной доли электроники или программного обеспечения, или того и другого. И это то, что менеджер по цепочке поставок никогда не считал частью основных навыков своей деятельности. Также, хотя компания платит достойные зарплаты за офисные должности, она крайне неконкурентоспособна на рынке. Во-первых, выпускники с сильными навыками в области программной или электронной инженерии пользуются высоким спросом и, как правило, требуют зарплаты, значительно превышающей то, что обычно предлагают для начальных позиций. Во-вторых, для такого типа сотрудников довольно сложно конкурировать с другими, более «престижными» работодателями, такими как банки, консалтинговые фирмы по управлению или многонациональные технологические компании.
Однако компании время от времени удаётся привлекать талантливых стажёров, частично потому, что разрыв в оплате между стажировкой, предлагаемой компанией, и оплатой, которую они могут получить, проходя стажировку в «престижных» компаниях, значительно меньше, чем разрыв в стартовых зарплатах для штатных сотрудников. Однако, как следствие, даже когда кадровая политика компании позволяет это, такие стажёры редко остаются в компании после окончания стажировки.
Менеджер удаётся нанять Джейка, 22-летнего студента, который в настоящее время обучается по достойной магистерской программе по цепям поставок. Джейк присоединится к компании на 6 месяцев, и его единственная миссия будет заключаться в поиске решений, направленных на улучшение проблемы отсутствия товаров на полках в рамках национальной розничной сети, охватывающей более 1000 магазинов. Поскольку менеджер Джейка очень занят и может предложить лишь минимальное руководство, ограниченное формулированием проблемы, Джейк большую часть времени остаётся один, начиная со второго дня (первый день был полностью занят рутинными корпоративными задачами).
Джейк быстро обнаруживает ряд поставщиков, предлагающих оборудование для измерения давления на полках, которое могло бы предоставлять данные о наличии товара в режиме реального времени. На бумаге это выглядит как идеальное решение проблемы. Поэтому Джейк проводит несколько недель, разговаривая по телефону с различными поставщиками, чтобы узнать больше о доступных решениях. Все решения требуют определенной IT-интеграции, и Джейк проводит дни напролет, пытаясь получить соответствующую информацию от IT-команды. IT-отдел компании на самом деле работает эффективнее, чем большинство, однако у них всё ещё запланирован большой объем работ по развертыванию, и никто не хочет тратить много времени на обучение стажера в задаче, которая совершенно не учитывается в планировании. Тем не менее, Джейк продолжает настаивать и наконец извлекает несколько ценных деталей из команды. Однако, поскольку это первый раз, когда Джейк пытается собрать релевантные наблюдения, касающиеся корпоративных IT-систем, собранная им информация оказалась очень частичной и даже не отвечает на вопросы технических поставщиков, с которыми Джейк поддерживает связь.
Через 6 недель, когда собрано значительное количество материалов, Джейк наконец привлекает внимание своего менеджера для ознакомления со всеми документами, которые он подготовил, и организуется встреча с другими заинтересованными сторонами для рассмотрения этого материала. Две недели спустя для Джейка проходит первая крупная встреча. Однако всё разваливается сразу. Уже в первые 15 минут встречи руководитель отдела цепочки поставок понимает, что технологические поставщики, с которыми Джейк поддерживает связь, уже были протестированы компанией 5 лет назад, буквально за несколько дней до прихода менеджера Джейка. Некоторые поставщики теперь работают под другими названиями компаний (часто из-за слияний), но принципы остаются прежними: их технология работает, но слишком хрупка для суровых условий магазинов, а стоимость обслуживания слишком высока. Вывод один: не стоит того. Руководитель отдела цепочки поставок мог упомянуть это Джейку уже на второй день, но он и его подчиненные едва успевали справляться с рутинной работой, не говоря уже о контроле дополнительных «неструктурированных» инициатив в комплексе отдела. Менеджер по цепочке поставок действительно упомянул несколько имен поставщиков руководителю, но, поскольку большинство названий изменились, последний не осознал, что они вновь расследуют тот же самый бесперспективный путь. Технологические поставщики умеют делать старое дело выглядящим как новое.
Вернувшись к исходной точке, Джейк решил выбрать другой подход и на этот раз исследовать «чистые» программные решения. Однако, чтобы убедиться, что решения подходят для бизнеса и чтобы не потерять лицо перед своим начальником (а также перед начальником своего начальника) во второй раз, Джейк решил предварительно протестировать решения самостоятельно. В отличие от аппаратных решений, которые было очень просто понять, теперь Джейк сталкивался с продуктами, которые казались довольно абстрактными. Большинство из них опирались на продвинутую аналитику данных, суть которой значительно превосходила 20-часовый курс, который Джейк прошёл в рамках занятия «Программирование и анализ данных» в прошлом семестре.
Джейк решил собрать реальные данные для проведения теста. Сделать это оказалось не так просто, как хотелось бы. И снова Джейку пришлось обращаться через IT, и снова IT-отдел не был готов выделить свои и так ограниченные ресурсы на «случайную» инициативу. После нескольких недель усилий Джейк наконец «взломал» проблему, используя логин и пароль, переданные ему его начальником (получение собственных учетных данных для системы компании заняло бы слишком много времени), и, наконец, смог получить доступ к различным выгрузкам из Excel. Поскольку Excel может извлекать только 20 000 строк за раз, даже самая маленькая «значимая» выгрузка данных включала десятки листов.
Процесс извлечения данных оказался весьма длительным и утомительным, но это было ничто по сравнению с процессом, связанным с поставщиками программного обеспечения. У них возникало слишком много вопросов по поводу данных, на которые Джейк не мог ответить, и каждый отдельный столбец Excel вызывал вопросы и опасения. Затем Джейк понял, что каждый поставщик предоставляет результаты так, что их нельзя сравнить с данными других поставщиков. Однако, учитывая, что все программные решения, рассмотренные Джейком, с самого начала использовали совершенно разные методы по сравнению друг с другом, такой результат был не совсем неожиданным.
Ближе к концу своей стажировки Джейк провёл ещё одну важную встречу с руководителем отдела цепочки поставок. На этот раз всё прошло несколько лучше, по крайней мере, с точки зрения Джейка. Однако руководитель отдела цепочки поставок отметил, что ни одно из решений, предложенных Джейком, не учитывало различные затраты дефицита товара для отдельных продуктовых позиций. При этом, независимо от того, какую оптимизацию планировалось реализовать с помощью аналитических решений, выбранных Джейком, компании необходимо было расставить приоритеты для продуктовых позиций, основываясь не только на их стоимости и марже, но и на вероятности того, что дефицит товара приведёт к потере клиентов. Джейк действительно оценил многие аспекты рассматриваемой проблемы, но полностью упустил из виду этот её аспект, что в значительной степени обесценило все предполагаемые выводы.
Собранные Джейком материалы оставались на столе его менеджера ещё несколько месяцев, прежде чем, наконец, были выброшены, так как менеджер перешёл на новую должность. Спустя несколько лет после окончания стажировки Джейка и после прихода ещё пары стажёров, в вопросах отсутствия товара на полках компания до сих пор не достигла прогресса.