ПРОДУКТОВО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ДОСТАВКА ДЛЯ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК (РЕЗЮМЕ ЛЕКЦИИ 1.3)

Цель оптимизации цепей поставок (SCO) заключается в разработке или совершенствовании программного обеспечения, которое автоматизирует в противном случае дорогостоящий набор повторяющихся, обыденных решений, освобождая тем самым управленческие ресурсы для более насущных дел. Это программное обеспечение, как и сама цепочка поставок, должно рассматриваться как актив, а не как операционные расходы, учитывая его внутреннюю, долгосрочную ценность для организации.

Посмотрите лекцию

Цепочка поставок не является операционными расходами

Традиционные методологии управления цепями поставок, как правило, полагаются на рабочую силу вместо программного обеспечения. Это отражается в командах клерков, работающих с таблицами Excel и вручную составляющих и пересматривающих решения почти ежедневно. Основными последствиями этого являются увеличенные накладные расходы и возросшая необходимость устранять внештатные ситуации, не говоря уже об огромном объеме ресурсов, затрачиваемых на ручную обработку и решение многочисленных, неизбежных исключений и чрезвычайных ситуаций, характерных для цепей поставок.

Цепочка поставок, как указано выше, рассматривается как операционные расходы (OpEx), то есть повседневные затраты, связанные с ведением бизнеса. Такое обозначение отражает серьезное недопонимание истинной роли цепочки поставок в бизнесе. Однако, учитывая огромные ресурсы, которые необходимо выделять на поддержание традиционных методов управления цепями поставок, классификация OpEx не вызывает удивления.

В традиционной системе управления цепями поставок зарплата, бонусы, обучение, технологические затраты и т.д. распределяются для каждого клерка, что делает цепочку поставок областью, требующей постоянной ручной настройки по замыслу. Это представляет собой чрезмерные затраты на выполнение, по сути, серии повторяющихся, обыденных задач, обычно выполняемых ежедневно¹.

Это даже не учитывает утраченные ресурсы, связанные с ручным выполнением обыденных задач, не говоря уже о постоянном реагировании на внештатные ситуации, когда возникают исключения. Оценить долларовую стоимость всего этого неправильно распределенного внимания сложно, но расточительными вкладчиками являются не только клерки, но и их руководители, менеджеры и даже топ-менеджеры.

Цепочка поставок является капитальными расходами

Позиция Lokad заключается в том, что цепочку поставок следует воспринимать как капитальные затраты (CapEx), поскольку в целом она является стратегическим активом компании, подобно зданиям, оборудованию и транспортным средствам². Рассматривая цепочку поставок как продуктивный актив, а не как постоянно действующую – и затратную – деятельность, компания может сделать её более масштабируемой и прибыльной, подобно программным компаниям, строящим свой бизнес вокруг основного продукта. В данном случае продукт представляет собой числовой алгоритм, предназначенный для автоматического формирования всех обыденных ежедневных решений, на которые в противном случае потребовались бы дорогостоящие трудовые затраты.

Эта рабочая сила, скорее всего, обеспечила бы принятие решений с определенной точностью, но по гораздо более высокой цене – как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения использования ресурсов – по сравнению с решениями, принимаемыми программным обеспечением. На ежедневной основе такой числовой алгоритм – оптимизация цепей поставок (SCO) – работал бы тихо и независимо, подобно любому другому высокоценностному оборудованию в организации.

Вещи, которые SCO должно учитывать

Спектр факторов для оптимизации цепей поставок (SCO) в каждой конкретной компании огромен и зависит от типа бизнеса. Это с самого начала исключает возможность приобретения стандартного, готового к использованию SCO.

Рассмотрим оптимизацию цепей поставок (SCO) в контексте компаний B2B по сравнению с B2C. Последние могут иметь на несколько порядков больше клиентов, чем первые, и потеря среднего клиента может оставаться незамеченной – как в случае супермаркета с тысячами постоянных покупателей. Компании B2B, вероятно, не обладают такой роскошью, поскольку у них, как правило, гораздо меньше клиентов, чем у компаний B2C, поэтому потеря даже одного клиента может оказаться разрушительной – как в случае поставщика, чьими клиентами являются супермаркеты.

Таким образом, внутренняя ценность одного клиента меняется в зависимости от точки зрения, и эта точка зрения определяет цели по уровню сервиса и резервному запасу, которые должна установить компания. Кроме этого неоспоримого первого принципа, компании B2B и B2C сталкиваются с уникальными ограничениями, из-за которых понятие использования стандартного SCO становится невероятно сложным, в том числе:

Инвентаризация: Быстро или медленно перемещаются SKU? Являются ли они скоропортящимися или нет? Заказы: Делают ли клиенты спонтанные или запланированные заказы? Можно ли настраивать заказы? Ценообразование: Сколько мы берем? Фиксированы ли цены? Есть ли у нас программы лояльности или бонусы?

Варьирование, вызванное лишь этими факторами – а их существует еще множество – означает, что попытки внедрить стандартный продукт SCO являются дорогостоящим занятием напрасной тщеты.

Что должно делать SCO

SCO не является типичным программным обеспечением. В отличие от любого другого актива, цепочка поставок представляет собой разрозненный набор участников, материалов и сил – как природных, так и рыночных. Следовательно, требования к SCO значительно превосходят ожидания от, казалось бы, сопоставимого программного обеспечения, такого как ERP, работающий в фоновом режиме. От такого программного обеспечения не ожидается гибкости, в то время как SCO должно быть не только гибким, но и решительным.

Ключевым аспектом этой гибкости является способность SCO реагировать на враждебные – а иногда и экзистенциальные – угрозы. Это те типы угроз, которые представляют собой чрезвычайные финансовые риски для бизнеса и требуют оперативного и обоснованного вмешательства. Excel, несмотря на все свои преимущества, не предназначен для реакции на такого рода угрозы, не говоря уже о выдаче рекомендаций по принятию решений, когда они возникают.

Например, Excel совершенно бессилен, когда весь флот авиакомпании выводится из эксплуатации из-за внезапного отзыва, или когда начинаются войны и бушуют цунами. Любое из этих событий может оказаться катастрофическим для цепочки поставок, поэтому необходим SCO, способный реагировать на чрезвычайные ситуации с разумными рекомендациями. Более того, эти угрозы должны быть рассчитаны и обработаны быстро. Временной горизонт для решения этих проблем измеряется в часах, а не в днях (и уж тем более не в месяцах).

Такой уровень оперативности недостижим с помощью традиционных методов управления цепями поставок, многие из которых раздуты даже по бюрократическим меркам. SCO – лучший способ запрограммировать реакцию на угрозы, с которыми сталкивается физически и географически распределенная сеть, такая как цепочка поставок.

Секретные ингредиенты SCO

Успешная реализация SCO требует множества отдельных функций и составляющих программного обеспечения, но основные категории можно суммировать следующим образом:

• Универсальное хранение данных: SCO может хранить и предоставлять доступ к огромным объемам данных.
• Программируемая логика: SCO может быть адаптирована для решения различных задач.
• Универсальные пользовательские интерфейсы: SCO отображает данные, относящиеся к интересующим областям.
• Совместная работа: SCO позволяет многим пользователям взаимодействовать с ней.
• Доступность для неспециалистов: SCO может использоваться всеми.

Хотя приложения, такие как Excel, можно утверждать, удовлетворяют большинству перечисленных выше требований, они не являются панацеей для цепей поставок и не отвечают требованиям SCO, описанным в этом документе. Другими словами, то, что Excel может быть использован для целей SCO с определенным успехом, не означает, что это лучший – или даже хороший – вариант для этой задачи³.

Например, хотя Excel может хранить и обрабатывать большие объемы данных, он не предназначен для стабильной обработки сотен тысяч – если не миллионов – строк данных для разветвленной сети магазинов. Надо отдать должное Excel за выразительные возможности его программной логики в контексте не-SCO функций, но он не подходит для выполнения вычислений с использованием случайных переменных – наряду с другими ограничениями.

На первый взгляд это может показаться незначительным ограничением, но этот недостаток в программировании означает, что вероятностное прогнозирование в Excel исключительно сложно. Вероятностное прогнозирование является самой основой таких политик принятия решений, как приоритетное пополнение запасов, без которого значимый SCO фактически оказывается беззащитным⁴.

Короче говоря, для успешного SCO требуется, среди прочего, программное обеспечение, разработанное с учетом особенностей цепей поставок, а не попытки навязать готовое программное обеспечение, такое как Excel, в корпоративную среду.

Примечания