Уровень сервиса первого рода (вероятность обслуживания)

В цепочке поставок циклический уровень сервиса (или просто уровень сервиса) — это ожидаемая вероятность отсутствия дефицита запасов в течение следующего цикла пополнения запасов, и, таким образом, это также вероятность не потерять продажи. Продолжительность цикла подразумевает срок поставки. Уровень сервиса также может быть определён как вероятность удовлетворения спроса клиентов при возникновении предзаказа или упущенной продажи. Хотя 100% уровень сервиса – т.е. обслуживание всех клиентов постоянно – может показаться желательным, как правило, это неосуществимый вариант.

Действительно, понятие уровня сервиса имеет смысл только в ситуациях, когда будущий спрос является неопределённым – иначе достижение 100% уровня сервиса является лишь вопросом правильного планирования. Когда будущий спрос является неопределённым, единственный теоретический способ исключить дефицит запасов заключается в выборе бесконечных запасов. Таким образом, на практике менеджер по инвентаризации должен согласиться на несовершенный компромисс. Этот компромисс и измеряется понятием уровня сервиса.

Уровень сервиса как финансовый компромисс

Ритейлеры или производители стремятся удовлетворить как можно больше клиентов, поскольку это максимизирует их продажи. Однако при этом поддержание соответствующих запасов является как затратным, так и рискованным: товары стоят дорого, их нужно хранить, они портятся, устаревают и так далее.

В конечном счёте, чем больше запасов хранится, тем выше затраты и риски. Это имеет смысл только до определённого предела. Фактически, основная задача управления запасами заключается в достижении правильного баланса между затратами: иметь достаточное количество товаров для продажи, но не настолько много, чтобы затраты на хранение не окупались за счёт дополнительных продаж.

Убывающая отдача от высоких уровней сервиса

В большинстве розничных секторов, специализированных или нет, стремление к высоким уровням сервиса является нормой, обычно выше 95%. В частности, высокий уровень сервиса является одним из ключевых факторов укрепления лояльности клиентов.

Однако достижение более высоких уровней сервиса является классическим примером убывающей отдачи, когда каждое дополнительное предельное усилие, т.е. дополнительные запасы в данном случае, приводит к устранению лишь меньшей доли дефицитов. График ниже иллюстрирует зависимость между уровнем сервиса и уровнем запасов:

Как показывает график, для большинства ритейлеров повышение уровня сервиса с 95 до 97% обходится значительно дороже, чем повышение с 85 до 87%. На практике существует мало случаев в розничной торговле, когда на уровне магазина удаётся добиться уровня сервиса выше 98%.

Оптимизация уровней сервиса

Уровень сервиса обозначает компромисс между альтернативными издержками и эксплуатационными затратами. Оптимизация уровней сервиса для максимизации прибыли компании обычно является сложной и специфичной для каждой области. Эта задача усложняется тем, что анализ чувствителен к рассматриваемому периоду времени: сокращение запасов приводит к немедленному высвобождению средств, в то время как эффект в виде снижения потери клиентов (и, соответственно, увеличения продаж) вследствие менее частых дефицитов может наблюдаться годами.

Поскольку чувствительность клиентов к дефициту варьируется от одного продукта к другому, оптимальный уровень сервиса, если таковой можно вычислить, безусловно, будет специфичен для каждого продукта – каждый продукт имеет своё собственное оптимальное значение. Однако на практике для снижения сложности задачи обычно используются удобные приближения, т.е. эвристики.

Эвристический подход: ABC-анализ

Широко известный метод ABC-анализ основан на идее, что чем больше дохода генерирует продукт, тем «важнее» он должен быть как для ритейлера, так и для его клиентов. Это предположение обычно даёт разумные результаты — хотя бывают и заметные исключения — и предлагает удобный способ категоризации продуктов в зависимости от объёма продаж. Каждой категории затем присваивается свой уровень сервиса.

Типичное разделение по методике ABC выглядит следующим образом:

• Товары A, топ 20% продуктов, классифицируемые как «критически важные»: высокий уровень сервиса, например 96-98%
• Товары B, следующие 20-30% продуктов, классифицируемые как «межклассовые»: средний уровень сервиса, например 91-95%
• Товары C, последние 50-60% продуктов, классифицируемые как «тривиальные»: более низкий уровень сервиса, например 85-90%

Конечно, эти числа различаются в зависимости от рынка/индустрии. Дополнительные категории также могут быть введены.

Более продвинутый и реалистичный подход: анализ затрат

Метод ABC-анализа предназначен для определения адекватного уровня сервиса для групп продуктов, но, в теории, возможно найти оптимальный уровень сервиса для каждого отдельного продукта. Однако подавляющее большинство методов, используемых для этого, основаны либо на радикальных и чрезмерно упрощающих предположениях, которые, как правило, оказываются весьма неверными (например, нормальное распределение продаж), либо на очень сложной математике (с использованием, например, реальных распределений рисков для продаж).

На наш взгляд, следует рассмотреть другой подход (и, по нашему мнению, более эффективный) к нахождению оптимального уровня сервиса, основанный на бизнес-подходе, в долгосрочной перспективе. Мы уже упоминали, что целевой уровень сервиса может быть определён как компромисс между затратами на запасы и затратами, связанными с дефицитом. Следовательно, можно получить оценку этих затрат и решить вопрос уровня сервиса посредством анализа затрат. Проблема в том, что это легче сказать, чем сделать.

В общем, затраты на запасы многочисленны и иногда их трудно выделить с точки зрения бухгалтерского учёта, но их можно определить: стоимость оборотного капитала, стоимость складских помещений, стоимость рутинных операций с запасами (погрузка/разгрузка/хранение/перемещение…). Помимо этих очевидных затрат для некоторых продуктов могут добавляться затраты на устаревание, затраты на испорченные и утраченные запасы…

Затраты, связанные с дефицитом товара, — это совершенно иной и более сложный вопрос. Самой очевидной статьёй затрат при дефиците является, конечно, упущенные продажи, но, каким бы важным этот фактор ни был, он не является единственным, да и не самым значительным. Обширные исследования показали, что дефицит товаров представляет собой огромный риск с точки зрения удовлетворённости клиентов и может со временем привести к серьёзной утрате клиентской базы.

Дальнейшие шаги: измерение уровней сервиса

Поскольку уровень сервиса считается крайне важным (и не без оснований), большинство ритейлеров пытаются узнать «по итогу», каким именно был уровень сервиса, предоставленный их клиентам за прошедшую неделю, месяц или год, и, следовательно, пытаются измерить свои уровни сервиса. Это приводит к ряду проблем.

Хотя мы и представили классическое (и, по нашему опыту, достаточно работающее) определение уровня сервиса, важно понимать, что это определение не является абсолютным. Действительно, уровни сервиса могут пониматься по-разному.

Рассмотрим пример, который поможет лучше понять эти определения:

Представьте магазин, работающий без перерыва с 10:00 до 20:00. При открытии в магазине имеется 9 единиц товара A. В течение дня в магазин заходят 2 клиента, желающие купить этот товар A: первый клиент приходит в 11:00 и намеревается купить 9 единиц, а второй — в 16:00 и желает приобрести 1 единицу.

При такой конфигурации первый клиент может купить 9 единиц, но, сделав это, он приводит к тому, что магазин оказывается без товара в 11:00. Итак:

• Если уровень сервиса представляет процент от общего спроса в единицах, который фактически удовлетворён, то уровень сервиса за день составляет 90% (9 единиц обслужены из общего спроса в 10).
• Если уровень сервиса представляет процент от общего спроса в заказах (корзинах), который фактически удовлетворён, то уровень сервиса за день составляет 50% (1 клиент был полностью удовлетворён, а 1 обнаружил пустую полку). Обратите внимание, что если каждый заказ предполагал 1 единицу, это определение стало бы эквивалентным предыдущему.
• И, наконец, если уровень сервиса представляет процент времени, в течение которого не наблюдался дефицит товара, от общего периода, то уровень сервиса за день составляет 10% (магазин остаётся без товара через 1 час при 10-часовом дне). Обратите внимание, что если продажи были бы равномерными, это определение также стало бы эквивалентным первому.

Каждый из этих примеров отражает определённую точку зрения на определение уровня сервиса: первый фокусируется на упущенных продажах, второй — на удовлетворённости клиентов, а третий — на запасах. Это показывает, что при попытке измерить уровень сервиса сначала важно определить, что именно вы измеряете.

В большинстве случаев традиционные ритейлеры пытаются измерять упущенные продажи. Проблема в том, что измерение упущенных продаж (в заказах или единицах) чрезвычайно сложно, поскольку, к сожалению, когда клиент обнаруживает пустую полку в магазине, он обычно не сообщает об этом. Единственная ситуация, в которой такое измерение возможно, возникает, если клиент при оформлении заказа, например, в интернет-магазине, не получает предупреждения о том, что товар отсутствует, или вынужден всё равно оформить заказ (из-за отсутствия выбора), что случается редко.

Подход, заключающийся в сравнении фактических продаж с прогнозируемыми продажами, глубоко ошибочен, поскольку он основан на предположении о безупречности прогнозов, что по определению неверно. Такой подход может, в лучшем случае, сигнализировать о наиболее аномальных продажах, но не даёт реальной возможности обеспечить надёжные показатели.

Таким образом, в итоге остаётся всего 2 способа измерения уровней сервиса: проведение традиционных и очень затратных ручных аудитов (поиск пустых мест на полках) или принятие очень смелого (и, как правило, неверного) предположения, что данные об инвентаризации действительно корректны, а шаблоны продаж более или менее известны.

Ловушка Lokad: пассивные vs активные уровни сервиса

Классические методы прогнозирования, используемые для оптимизации запасов, дают мало возможностей для контроля фактических уровней сервиса. Действительно, предположения, сделанные при расчёте резервных запасов, неверны, и теоретические уровни сервиса не наблюдаются на практике при их измерении. Однако в Lokad мы поняли, что с правильной методологией, а именно с вероятностным прогнозированием, можно строго добиться требуемых уровней сервиса. Принятие методологии управления запасами, которая гарантирует уровни сервиса по замыслу, упрощает многие процессы и даёт возможность начать оптимизацию этих уровней.