Оценка эффективности работы цепей поставок

Оценка эффективности работы цепей поставок от Lokad












Главная » Ресурсы » Здесь Жоаннес Верморель, январь 2017 г.

Экономический эффект проектов по оптимизации цепей поставок зависит от используемого ПО и от навыков сотрудников, отвечающих за реализацию проекта. Кроме того, экономические последствия проекта сильно зависят от текущей эффективности цепей поставок: чем она ниже, тем значительнее могут быть улучшения. Ниже описана простая процедура оценки текущей эффективности цепей поставок. Несмотря на свою простоту, этот тест дает больше информации, чем ключевые показатели цепей поставок.

Оцените свои цепи поставок, ответив на 12 вопросов

Ответы на эти 12 вопросов дадут вам больше информации о ваших цепях поставок, чем любые показатели или процедуры аудитов, которые есть на рынке. Выполнение теста занимает около 5 минут.

  1. Может ли ваша цепь поставок работать без программы Excel?
  2. Считаете ли вы ABC-анализ устаревшим?
  3. Документируются ли все важные данные сотрудниками, отвечающими за цепи поставок?
  4. Отслеживаете ли вы изменения уровня запасов в прошлом?
  5. Отслеживают ли сотрудники, отвечающие за цепи поставок, качество данных?
  6. Прогнозируете ли вы время выполнения заказов?
  7. Стремитесь ли вы к исключению ручного ввода данных при прогнозировании?
  8. Обрабатываете ли вы оперативные ограничения (например, минимальный объем заказа) как данные?
  9. Оцениваете ли вы убытки из-за ошибок в работе цепей поставок?
  10. Можно ли оставить систему принятия решений без присмотра на неделю?
  11. Можно ли рассчитать все решения заново за час?
  12. Оценивается ли приоритетность решений?

Если вы не можете ответить «да», по крайней мере, на 10 вопросов, то проект по оптимизации цепей поставок может иметь заметный экономический эффект для вашей компании. Если у вас меньше 8 положительных ответов, экономический эффект будет просто огромным. Если у вас менее 6 положительных ответов, то можно считать, что никакой оптимизации цепей поставок в вашей компании еще не проводилось.

1. Может ли ваша цепь поставок работать без программы Excel?

Если сотрудники, отвечающие за цепи поставок, используют таблицы Excel для расчета повседневных решений, касающихся, например, объемов закупок, то можно сказать, что ваша компания полностью зависит от Excel. Нет ничего страшного в том, чтобы использовать Excel время от времени для анализа данных или для расследования проблем с цепями поставок, которым не было уделено должного внимания раньше, однако превращать Excel в ключевой компонент процесса принятия повседневных решений нерационально. Программа Excel не предназначена для расчета тысяч или даже миллионов решений в день — а именно это требуется компаниям, которые хотят оптимизировать процессы, протекающие в цепях поставок. Если решения, связанные с цепями поставок, рассчитываются с помощью Excel, это означает, что их можно значительно улучшить.

2. Считаете ли вы ABC-анализ устаревшим?

Суть ABC-анализа сводится к классификации тысяч товаров, которые продает ваша компания, по 3–5 группам, которые определяются по объему продаж за последнее время. При этом деление на классы при ABC-анализе не имеет особой смысловой нагрузки. Оно просто отражает данные о спросе, причем достаточно грубо, так как большая часть исходной информации теряется. ABC-анализ и все его варианты представляют собой слабые аналитические методы, которые нацелены на упрощение ситуации в цепях поставок за счет грубой аппроксимации. Если решения, связанные с цепями поставок, полагаются на правила, затрагивающие группы ABC-анализа, то эти решения можно улучшить за счет отказа от классов ABC и применения более мелких единиц при прогнозировании уровня спроса в будущем.

3. Документируются ли все важные данные сотрудниками, отвечающими за цепи поставок?

Здесь важно понять, кто ведет документацию. Очень часто данные цепей поставок документируются слабо или вообще не документируются. Здесь для нас важна история продаж, история закупок, уровень запасов и каталог продукции. Даже если такая документация существует, ее могут вести сотрудники информационного отдела, а не те, кто отвечает за цепи поставок. Документация данных должна вестись с точки зрения цепей поставок, иначе будут упущены мелкие детали, связанные с соответствующими рабочими процессами. Недостаточная документация данных мешает реализации многих, если не всех проектов, нацеленных на решение текущих и давно существующих проблем цепей поставок. На самом деле эти проблемы обычно связаны с крайними случаями, которые можно обрабатывать надлежащим образом, применяя жесткие правила, созданные специально для таких ситуаций. Тем не менее вследствие отсутствия четкой документации по цепям поставок компании редко могут внедрить соответствующие корректировки.

4. Отслеживаете ли вы изменения уровня запасов в прошлом?

Невозможно оптимизировать неизмеримое, и чем лучше будут измерения, тем проще оптимизация. Для цепей поставок необходимо несколько наборов данных: история продаж, история закупок, история перемещений запасов и т. д. К сожалению, очень часто изменения уровня запасов не отслеживаются. Поставщики систем ERP / MRP / WMS могут возразить, что эти данные перегружают систему, однако сегодня запись и хранение таких данных вряд ли может считаться сложной задачей благодаря огромным возможностям современного оборудования. Таким образом, если ваша система управления цепями поставок не фиксирует изменения уровня запасов, то, весьма вероятно, решить проблемы, создаваемые собственно уровнем запасов, будет нелегко.

5. Отслеживают ли сотрудники, отвечающие за цепи поставок, качество данных?

Здесь также важно понять, кто следит за данными. Качество данных в цепях поставок является ключевой составляющей успешной работы последних. И все же очень часто у сотрудников, отвечающих за цепи поставок, очень мало или вообще нет инструментов для отслеживания качества собственных данных и принятия мер, когда ключевые показатели деятельности начинают отклоняться от заданных значений. Ценность данных могут оценить только специалисты. Мониторинг качества данных цепей поставок и решение возникающих проблем нельзя доверять сотрудникам информационного отдела. Этим должны заниматься непосредственно те, кто отвечает за цепи поставок. В противном случае многие ошибки останутся незамеченными и приведут к дорогостоящим, хотя и обычно неучитываемым, ошибкам.

6. Прогнозируете ли вы время выполнения заказов?

Хороший прогноз спроса ничего не стоит без хорошего прогноза времени выполнения заказа. Для закупки или производства нужного количества товара в нужное время компания должна не только правильно оценивать будущий спрос, но и временные рамки. Время выполнения заказов постоянно меняется, так же как и спрос, и эти изменения соответствуют многим статистическим схемам, таким как сезонность и неопределенность. Например, во время празднования китайского нового года время выполнения заказов увеличивается, если производство расположено в Китае. Если время выполнения заказов не прогнозировать, цепи поставок плохо справляются с его незапланированными изменениями. Статистическое прогнозирование времени выполнения заказов направлено на решение этой проблемы: качественные прогнозы спроса создаются на основе прогнозов времени выполнения заказов.

7. Стремитесь ли вы к исключению ручного ввода данных при прогнозировании?

Если статистический прогноз неверен, необходимо исправлять используемую статистическую модель. Если в статистической модели отсутствуют какие-либо важные данные, доступные при этом сотрудникам компании, эти данные необходимо ввести в систему. Если статистическая модель не позволяет обрабатывать эту дополнительную информацию, то ее необходимо поменять на более эффективную, которая позволит учитывать дополнительные данные. Нет никаких причин мириться с ручным вводом данных при прогнозировании или даже при выборе модели прогнозирования. Это не просто огромная трата времени: из-за ручного ввода сотрудники отвлекаются от решения проблем, которые и приводят к необходимости ручного ввода данных.

8. Обрабатываете ли вы оперативные ограничения (например, минимальный объем заказа) как данные?

Помимо данных о сделках, например истории продаж, существует множество другой информации, которая важна для принятия решений, касающихся цепей поставок: минимальные объемы заказов (MOQ), стоимость транспортировки, максимальный объем контейнера, скидки от поставщиков, коммерческие квоты, договорные штрафы и т. д. От этих данных во многом зависит повседневное функционирование цепей поставок, а значит их необходимо обрабатывать как данные о производстве. Очень часто большинство вышеупомянутых данных даже не отслеживается в информационных системах компании. Обычно такая информация хранится в таблицах Excel или базах данных Access, о которых зачастую ничего не известно сотрудникам информационного отдела. Если этих данных нет в информационных системах, значит производство работает по очень ненадежным источникам, таким как те же таблицы Excel или базы данных Access. Как следствие, цепи поставок не могут эффективно справляться с ограничениями, перечисленными выше.

9. Оцениваете ли вы убытки из-за ошибок в работе цепей поставок?

Цепи поставок часто дают сбои: это приводит к дефициту товаров или скоплению неликвидов. Сокращение числа и масштабов таких сбоев не только желательно, но и почти всегда возможно, даже если учесть, что идеал здесь недостижим. Сбои в работе цепей поставок все равно будут происходить, потому что полное избавление от них — то есть идеальная работа цепей поставок — обойдется гораздо дороже, чем исправление последствий сбоев. Необходимо найти компромисс между расходами на хранение запасов и потерями вследствие дефицита товаров. Если не оценивать экономические убытки от сбоев в работе цепей поставок, невозможно будет узнать, каким рискам подвергает себя компания. На практике это означает, что компания не оптимизирует риски, связанные с цепями поставок, надлежащим образом.

10. Можно ли оставить систему принятия решений без присмотра на неделю?

Во всех достаточно крупных цепях поставок требуется принимать миллионы решений каждую неделю. Информационные системы могут обслуживаться специалистами по цепям поставок, однако последние не могут подробно разбираться с каждым отдельно взятым решением — их просто слишком много. Как следствие, все современные цепи поставок управляются с помощью тех или иных автоматических систем, в основе которых могут лежать даже такие грубые принципы, как ограничение уровня запасов по минимуму/максимуму. Если систему принятия решений по цепям поставок нельзя оставить без присмотра на неделю, это означает, что она будет выдавать ужасные решения, которые навредят компании. Кроме того, на практике такие «ужасные» решения создаются постоянно, просто потому что зачастую никто не может скорректировать их вручную. Таким образом, если ваша компания не может оставить свою автоматическую систему без присмотра на неделю, выгоды от изменения этой системы могут быть значительными.

11. Можно ли рассчитать все решения заново за час?

Гибкость важна для любой цепи поставок. Ситуация, в которой компаниям приходится работать, постоянно меняется, поэтому необходимо постоянно анализировать различные варианты развития событий. Обычно нет смысла требовать от системы моментально выдавать ответ на глубокие вопросы, например, стоит ли перевозить товары морем или самолетом. С другой стороны, если речь идет о моделях цепей поставок, ответ необходимо получить за час или около того. Руководители, отвечающие за цепи поставок, должны иметь возможность получать данные о подходе, который они хотят использовать, в тот же день — хотя бы в виде результатов экспериментального моделирования. Обычно при моделировании требуется провести несколько попыток, чтобы привести настройки системы в порядок, и если все модели нельзя проверить в течение часа, то получить необходимые ответы в тот же день будет невозможно. Компании, которые не могут пересчитать все решения, связанные с цепями поставок, с точки зрения разных подходов, не смогут и открыть для себя доступные возможности улучшения деятельности. Из-за этого большой потенциал остается неиспользованным.

12. Оценивается ли приоритетность решений?

Многие традиционные системы управления цепями поставок опираются на разрозненные данные: решения принимаются сиюминутно, без учета общей картины. Например, если на складе заканчивается какой-то конкретный товар, нужно проследить за тем, чтобы то, что осталось, было отправлено в магазины, где спрос на такой товар выше всего. Если принимать решения изолированно, то один магазин может заказать много товара, что приведет к тому, что этот товар закончится на складе, хотя магазину и не требовалось заказывать так много товара в указанный момент времени. Компании, которые принимают решения по цепям поставок изолированно, систематически упускают из виду общую картину, забывая о том, что почти все такие решения имеют достаточно широкие последствия. Таким образом, если вы не оцениваете приоритетность решений по цепям поставок, оптимизация процесса расстановки приоритетов может принести хорошие результаты.