Планирование продаж и операций (S&OP)

Планирование продаж и операций (S&OP) — это корпоративная практика, направленная на обеспечение превосходного выполнения цепочки поставок за счет более глубокой интеграции с другими подразделениями, помимо цепочки поставок — в первую очередь с продажами, финансами и производством. Эта практика обычно основывается на ежемесячном процессе, начиная с прогнозов продаж и заканчивая количественными производственными планами. Эта практика возникла в 80‑х годах вместе с ERP‑системами и MRP‑системами, которые предоставляли числа, на которых строились прогнозы.

Происхождение и мотивация S&OP

Послевоенная экономика 50‑х и 60‑х годов во многих отношениях была простой: предлагать узкий ассортимент, увеличивать производственную мощность, снижать цены за счет эффектов масштаба, и, наконец, стимулировать спрос через масс‑медиа. Однако к концу XX века цепочки поставок переросли эту модель: расширение ассортимента продукции, увеличение числа географических зон, рост числа звеньев. В результате возникло множество неэффективностей, и понятие цепочки поставок оформилось как отдельная практика от логистики. В этом контексте в 80‑х годах был введён термин S&OP, когда компании начали осознавать, что внутренние дисбалансы способны порождать значительные финансовые затраты. Как S&OP ¹, так и информационные силосы ² были формализованы в 1988 году.

На симптоматическом уровне, в 80‑х годах крупные компании осознали, что в их цепочках поставок стали преобладать целый ряд проблем:

• одновременно компания могла сталкиваться как с существенными избыточными запасами, так и с низким уровнем сервиса.
• чрезмерно большие инженерные команды в итоге отказывались от большинства инициатив в области НИОКР, но при этом опаздывали с выпуском действительно значимых продуктов.
• маркетинговые команды неизбежно усугубляли проблемы перепроизводства или недопроизводства, направляя свои усилия на неправильные продукты.

Столкнувшись с этими проблемами, S&OP предложил двустороннее решение. Во‑перых, выравнивание компании от ранних этапов НИОКР до маркетинговых усилий должно было стать прямой ответственностью высшего руководства — включая генеральных директоров. Это выравнивание создавалось посредством определённого процесса, описанного в S&OP. Во‑вторых, процесс должен был стать явным и количественно управляемым на основе данных, что было относительно новым для конца 80‑х, когда электронные уровни запасов и электронные перемещения запасов становились массовыми благодаря внедрению ERP‑систем.

5 шагов S&OP

Процесс S&OP носит циклический характер и проходит через серию шагов каждый год, квартал и/или месяц в зависимости от выбора компании. Ожидается, что этот процесс будет курироваться генеральным директором компании, который обеспечит выделение достаточных ресурсов всеми заинтересованными сторонами для достижения запланированных корпоративных выгод. Процесс предполагает выполнение следующих шагов:

• Прогнозирование продаж: исторические данные о продажах, а также количественные данные от торговых команд консолидируются, обычно по принципу «снизу вверх», начиная с сотрудников отдела продаж. Формируются исходные прогнозы спроса.
• Планирование спроса: оценка и проверка прогнозов спроса. Добавление структурных данных о будущем спросе и выявление стратегических рисков, которые могут не отражаться в исходных прогнозах, например, источники ожидаемой изменчивости (например, маркетинговые акции).
• Планирование поставок: оценка и проверка прогнозируемых мощностей, необходимых для удовлетворения спроса, с учётом ожидаемой изменчивости как на стороне спроса, так и на стороне предложения. Приоритизация и планирование требуемых операций.
• Сверка планов: сверка плана спроса с планом поставок и оценка общей финансовой эффективности компании (валовая прибыль, денежные потоки, долгосрочное удержание клиентов и т.д.).
• Финализация планов: завершение плана и его публикация для обеспечения широкого доступа внутри компании, что позволяет участникам внести свои соответствующие изменения в план.

Процесс S&OP включает серию встреч, направленных на концентрацию внимания, выравнивание и синхронизацию всех функций организации. Эти встречи обычно предоставляют возможность «перепланировать», используя предыдущий план в качестве отправной точки для обсуждения и сосредотачивая усилия там, где корректировки наиболее необходимы.

На программном уровне S&OP опирается на транзакционную основу компании, т.е. на ERP (Enterprise Resource Planning), MRP (Material Requirements Planning), WMS (Warehouse Management System), TMS (Transportation Management System) для получения соответствующих исторических данных, однако аналитическую нагрузку обычно возлагают на специализированные программные компоненты, чаще всего — APS (Advance Planning and Scheduling). APS явно поддерживает S&OP как с числовой точки зрения — для расчёта статистических прогнозов — так и с точки зрения рабочего процесса, позволяя пользователям корректировать и подтверждать данные.

Антипаттерны S&OP

Несмотря на заявления многочисленных поставщиков о том, что «лучшие в своём классе» компании работают по принципам S&OP, большинство внедрений страдают от схожих недостатков, присущих самой природе S&OP, а именно:

• Некоторые участники имеют структурные стимулы искажать процесс S&OP таким образом, что с этим невозможно справиться без возникновения других проблем. Например, «сандбэггинг» относится к широко распространённой практике установки крайне консервативных целей, чтобы впоследствии «переступить ожидания», что обычно является основной причиной для повышения / бонусов внутри компании.
• Огромное количество участников в S&OP обычно приводит к ситуациям «разработки комитетом», когда компания не в состоянии принимать решительные меры, которые могут быть жизненно необходимыми, поскольку такие решения могут вызвать сильное недовольство многих участников.
• Даже в самых благоприятных условиях процесс S&OP неизбежно требует много времени от управленческих команд компании. Тот факт, что накладные расходы на S&OP — это необходимое зло, вызывает споры, но процесс всегда остается тяжелым.
• Прогнозы всегда частично ошибочны и являются источником разногласий между участниками. Попытки улучшить точность прогнозирования почти всегда приводят к увеличению сложности программного обеспечения — за счёт его надёжности. Статистическое прогнозирование, как правило, остается непрозрачным для большинства участников, включая часто самого поставщика программного обеспечения.

Также примечательно, что большинство критических замечаний — обоснованных или нет — в адрес S&OP отмахиваются с помощью уловки «не настоящий шотландец». Профессор философии Брэдли Доуэн приводит следующее упрощённое изложение этой уловки:

Человек А: “Ни один шотландец не кладёт сахар в свою овсяную кашу.”

Человек Б: “Но мой дядя Ангус — шотландец, и он кладёт сахар в свою овсяную кашу.”

Человек А: “Но никакой настоящий шотландец не кладёт сахар в свою овсяную кашу.”

Действительно, в большинстве компаний, испытывающих трудности с процессом S&OP, существует мнение, что именно их несовершенная реализация S&OP является причиной проблем, а не сам процесс: хотя S&OP может быть необходимым ингредиентом для управления компанией, он сопровождается предсказуемыми негативными последствиями.

Ограничения S&OP

Как и большинство идей, S&OP является продуктом своего времени: 80‑х. С тех пор практика предиктивной оптимизации цепочек поставок развивалась настолько, что ранее её невозможно было в полной мере представить. Поэтому можно утверждать, что:

• S&OP подчеркивает упрощённую перспективу «будущего», а именно классические прогнозы временных рядов, пытаясь отразить ожидаемый будущий спрос. Вероятностные прогнозы в S&OP не применяются. «Хвостовые» риски, связанные с поставщиками или конкурентами, также не учитываются в модели.
• S&OP медленный, потому что опирается на подход «человек в цикле». Многие компании так и не переходят на ежемесячное планирование S&OP и застревают на квартальных пересмотрах плана. В отличие от них, современные цепочки поставок работают на основе решений, принимаемых машинами с минимальными задержками (минуты или меньше).
• S&OP не предназначен для работы в условиях обширных взаимосвязанных прикладных ландшафтов, включающих цифровые торговые площадки как на стороне спроса, так и на стороне предложения, где компании стремятся не только к внутреннему выравниванию, но и к выравниванию на рыночном уровне (например, с использованием данных конкурентной разведки).
• S&OP умалчивает о дискономии масштаба, которая не была в полной мере понятна в 80‑х и стала значительно хуже в мире, где цепочки поставок стали гораздо более сложными не только на физическом уровне (больше продуктов, больше звеньев, больше перевозчиков и т.д.), но и на IT‑уровне (отслеживаемость, соблюдение норм, киберриски и т.д.).

В заключение, S&OP правильно определяет многие проблемы, которые остаются в основе современных цепочек поставок, такие как необходимость выравнивания работы всей компании и важность принятия решений на основе данных. Однако подходы, предлагаемые процессами, обычно именуемыми S&OP, устарели.

Точка зрения Lokad на S&OP

Лучшие практики — это постоянно движущаяся цель. Наше основное замечание заключается в том, что S&OP не является аккруентным: человеческие ресурсы, требуемые для процесса S&OP, потребляются, а не инвестируются. Однако цепочки поставок сейчас управляются числовыми рецептами, реализуемыми через программные системы. S&OP фокусируется на улучшении конечных результатов, что является бесконечным процессом, так как входные данные постоянно обновляются. В отличие от этого, современные подходы сосредоточены на совершенствовании самих числовых рецептов, которые обычно включают различные формы высокоразмерной статистики (например, машинное обучение), а затем позволяют этим рецептам работать без дальнейшего ручного вмешательства.

Литература