Устойчивость (Цепочка поставок)

Устойчивость, с точки зрения цепочки поставок, представляет собой способность компании смягчать негативные непредвиденные системные события (или удары), которые ставят под угрозу коммерческий поток физических товаров. Эти удары могут возникать, когда компания утрачивает возможность обслуживать товары (из-за негативного события в снабжении) или когда теряет клиентов для товаров (из-за негативного события в спросе). Устойчивость также определяется способностью компании возвращаться к прежнему состоянию потока после завершения удара. В целом, устойчивость является желаемым признаком выживания для компании, хотя при отсутствии ударов она создает конкурентное невыгодное положение, так как связана с рядом затрат.

История

Термин «устойчивость» был введен около двух веков назад с точки зрения прочности материалов. В статье “The Concept of Resilience”¹ Alastair McAslan суммирует его происхождение:

Термин «устойчивость» был введен в английский язык в начале XVII века от латинского глагола “resilire”, означающего отскок или рикошет (Concise Oxford Dictionary, Десятое издание). Нет доказательств того, что термин «устойчивость» использовался в научных трудах до тех пор, пока Тредголд (1818) не ввел его для описания свойства древесины и не объяснил, почему некоторые виды древесины способны выдерживать внезапные и значительные нагрузки без разрушения.

Понимание термина «устойчивость» прежде всего оставалось привязанным к его происхождению, связанному с прочностью материалов, до второй половины XX века, когда термин был во многом переосмыслен для описания некоторых абстрактных качеств, приписываемых системам: организмам, экосистемам, сообществам, организациям и т.д.

С начала 2000-х годов термин значительно вырос в популярности, что иллюстрируется данными поиска Google Trends для «устойчивости» (как показано на Рисунке 1).

Рисунок 1. Данные Google Trends для «устойчивости», полученные в декабре 2022 года.

Масштабные локдауны 2020-х годов, которые нарушили (а в некоторых странах продолжают нарушать) работу множества цепочек поставок, привели к умеренному всплеску общего интереса к этому термину, однако они в корне не изменили его устойчивый рост в значимости.

С более узкой, специфичной для цепочки поставок точки зрения, в начале 2000-х годов ряд поставщиков начал продвигать устойчивые решения для цепочки поставок, косвенно переопределяя понятие устойчивости через призму собственных решений. В этом отношении устойчивость иллюстрирует устоявшуюся (и сомнительную) практику среди корпоративных поставщиков по перепаковке старых продуктов и услуг с новым модным словечком каждые пару лет.²

Первоначальный обзор устойчивости цепочки поставок

Квалификатор «устойчивый», применяемый к цепочке поставок, должен быть достаточно узким и точным; в противном случае он сводится к синониму «превосходной» цепочки поставок. И наоборот, исчерпывающее определение посредством краткого перечня примеров негативных событий (например, локдаунов) недостаточно, чтобы сделать эту концепцию интересной для специалиста по цепочкам поставок.

Мы предлагаем определить устойчивость как способность — для компании и ее цепочки поставок — смягчать негативные непредвиденные системные события, далее просто именуемые ударами. Это определение намеренно исключает целые классы негативных событий.

Например, дефицит товара не является ударом. Это негативное непредвиденное событие, но в нем отсутствует системный аспект. Дефицит товара — это локальная проблема, если не в географическом смысле, то, по крайней мере, с точки зрения ассортимента или мерчендайзинга. Инфляция, как второй пример, также не является ударом. Это негативное системное событие, широко затрагивающее компанию, ее клиентов и поставщика, но, по большей части, оно является запланированным: инфляция является результатом увеличения денежной массы, и центральные банки не особенно скрытны в этом вопросе.

Таким образом, элемент неожиданности зависит от точки зрения. Человек, закрывший глаза руками во время прогулки и столкнувшийся с деревом, может проклясть его за то, что это «непредвиденное» событие на его пути, однако это все же результат преднамеренного человеческого действия (он сам решил закрыть глаза и тем самым допустил возможность удара). Со стороны цепочки поставок удары должны относиться только к таким событиям, которые не поддаются предвидению, по крайней мере с учетом имеющихся методов и технологий на широком рынке.

Аналогичным образом, системный характер удара зависит от конкретной организации. Например, владелец магазина, потерявший единственную торговую точку из-за пожара, имеет полное право считать это событие ударом по своему розничному бизнесу. Наоборот, крупная розничная сеть может воспринимать это событие как незначительное препятствие на пути к достижению квартальной цели. Поэтому событие квалифицируется как системное, когда оно затрагивает значительную (и существенную) часть системы, в данном случае цепочки поставок, с немедленным эффектом.

Что касается ударов, с точки зрения цепочки поставок, существует две основные категории: удары в снабжении и удары в спросе.

Удары в снабжении ставят под угрозу возможность продолжать обслуживание физических товаров. Они могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами; в случае внешних факторов стихийные бедствия (например, наводнение) или техногенные катастрофы (например, война) могут серьезно нарушить поток товаров в компании, а в случае внутренних факторов забастовка или сбой IT-системы могут привести к не менее серьезным последствиям.

Удары в спросе ставят под угрозу сохранение интереса рынка к предлагаемым компанией товарам. Такие удары обычно обусловлены резким ухудшением общественного имиджа компании из-за происшествия (например, крушения самолета для авиакомпании) или скандала (например, мошеннических действий компании).

В общем, устойчивость означает не только способность компании смягчать непосредственные негативные последствия удара, но и способность возвращаться к прежнему состоянию дел. По определению, устойчивость является относительно желаемым качеством для компании, поскольку повышает ее шансы на выживание в нестабильные времена. Однако на практике устойчивость почти неизбежно связана с затратами, поскольку компания готовится к ударам, которые могут и не случиться.

Путь к устойчивости

Существует два основных пути сделать цепочку поставок более устойчивой. Во-первых, превращение непредвиденных событий в запланированные. Во-вторых, преобразование системных событий в локальные. Мы обсудим оба пути подробнее, но сначала предупреждение: бесплатного обеда здесь не бывает. Устойчивость, как и большинство желаемых качеств организации, достигается посредством компромисса. Кроме того, существует множество неэффективных процессов и технологий, которые случайным образом вносят уязвимости в цепочку поставок. Однако устойчивость, как правило, не является подходящим средством для решения этих проблем, поскольку они негативно влияют на цепочку поставок даже при отсутствии ударов, поэтому негативное знание ² является более приемлемой точкой зрения для устранения этих случайных уязвимостей.

От непредвиденного к запланированному

Превращение непредвиденных событий в запланированные вовсе не является новой идеей. Это возвращает к древнему принципу надеяться на лучшее, готовясь к худшему. Более конкретно, с точки зрения цепочки поставок, большинство предстоящих вариаций потока (изменяющийся спрос, изменение срока поставки, колебания цен) можно предвидеть, но не точно, особенно когда речь идет о внезапных ациклических изменениях³.

Прогнозирование с вероятностями переосмысливает подход к прогнозированию с иной целью: вместо устранения сопутствующей неопределенности цель заключается в моделировании и количественной оценке самой неопределенности. Прогнозирование с вероятностями прокладывает путь для применения методов стохастической оптимизации⁴, которые используются для вычисления решений с учетом рисков. Такие решения делают цепочку поставок более устойчивой, поскольку они отводят компанию от наихудших исходов. На практике вычисление решений с учетом рисков также требует финансовой оценки цепочки поставок. Этот финансовый подход используется для определения функции потерь для стохастической оптимизации.

Решения с учетом риска обычно являются более консервативными и, следовательно, менее эффективными по сравнению с решениями, которые полностью игнорируют риск. Например, заказ на пополнение запасов с учетом риска может «отказаться» от целевого ценового снижения – связанного с большим минимальным объемом заказа (MOQ) – так как существует небольшая вероятность, что спрос может обрушиться, оставив компанию с существенными списаниями запасов. Пропуск MOQ является ценой, которую приходится заплатить, чтобы смягчить возможное воздействие удара спроса.

Решения с учетом риска предлагают путь к повышению устойчивости цепочки поставок, при этом позволяя сохранить обратимость трансформаций. На практике это сводится к незначительным корректировкам (в смысле поведенческой экономики) во всех повседневных решениях, при этом не внося принципиальных изменений ни в компанию, ни в ее цепочку поставок.

Если компания готова к более структурным трансформациям, она может стать более устойчивой, намеренно сделав многочисленные активы цепочки поставок более универсальными, чем это необходимо — по крайней мере в обычных условиях. Например:

• Некоторые французские компании обучают своих офисных сотрудников, чтобы они могли при необходимости дополнить рабочую силу производственных сотрудников в случае забастовки ⁵. Поскольку забастовки непропорционально затрагивают последних, компания может смягчить их последствия, временно перераспределяя большую часть своего персонала для замещения вакантных позиций. Если забастовка все же происходит, компания откладывает важные, но не срочные офисные процессы (такие как бухгалтерия, маркетинг, юридическая служба и т.д.). Таким образом, устойчивость достигается за счет снижения производительности этих офисных работников, так как их обучают выполнять задачи, которые они не выполняют регулярно, а для компании вышеупомянутые процессы остаются невыполненными на время забастовки.

• Армия США использует дизельные двигатели практически для всех своих наземных транспортных средств, включая небольшие автомобили и мотоциклы – дизельные двигатели являются редкостью среди гражданских аналогов. Используя один тип топлива, армия США устраняет целые классы логистических проблем. Кроме того, это создает возможность в экстренных ситуациях для передачи топлива с одного транспортного средства на другое. Устойчивость достигается, но за счет других факторов, как правило, более высокой цены на двигатели для большинства малолитражных транспортных средств.

Эти трансформации почти всегда представляют собой компромисс, при котором компания и ее цепочка поставок принимают более низкую повседневную эффективность ради достижения более высокой — хотя и сниженной — эффективности в условиях удара.

От системного к локальному

Преобразование системных событий в локальные зачастую осуществляется за счет диверсификации, вертикальной интеграции или консолидации. Диверсификация может проводиться на стороне спроса посредством расширения ассортимента продукции или выхода на новые рынки (например, в другие страны). Диверсификация на стороне спроса, повышающая устойчивость, как правило, не создает синергии. Например, продажа дополнительного продукта тому же сегменту рынка не может сделать компанию более устойчивой к удару в спросе, который затрагивает именно этот сегмент. Диверсификация может также осуществляться на стороне поставок за счет использования поставщиков с перекрывающимися возможностями и предложениями. Такая диверсификация, как правило, происходит за счет потери эффекта экономии на масштабе и увеличивает общую операционную сложность.

Вертикальная интеграция может использоваться для устранения ударов как по стороне спроса, так и по стороне поставок. Производитель может приобрести розничного торговца для обеспечения канала сбыта, тем самым смягчая удары спроса, так как он не будет исключен из собственного розничного канала. И наоборот, розничный торговец может приобрести производителя для обеспечения своих поставок, таким образом смягчая определенные удары в поставках, например, когда производитель заключает эксклюзивное соглашение о дистрибуции с конкурентом. Со временем вертикальная интеграция, как правило, делает внутреннего поставщика менее конкурентоспособным по сравнению с его внешними аналогами⁶.

Консолидация, как правило, реализуемая через операции слияния и поглощения (M&A), является одним из «самых простых» путей к устойчивости. Объединяя ранее конкурентировавшие компании, вновь образованная организация получает выгоду от снижения конкурентного давления как на стороне спроса, так и на стороне поставок. Конкуренция является основным источником ударов для компаний, так как конкуренты могут спровоцировать ценовые войны (удар со стороны спроса) и заключить эксклюзивные соглашения с поставщиками (удар со стороны поставок). Основной недостаток консолидации заключается в том, что она обычно приводит к потере эффекта экономии на масштабе, делая компанию еще более уязвимой к рыночным потрясениям.

Предел этого подхода, по-видимому, заключается в достижении статуса слишком большой, чтобы сорваться (too big to fail), когда сохранение компании становится политическим вопросом, перекладывая бремя ее выживания с первоначальных акционеров на налогоплательщиков.

Фокусы устойчивости

В цепочке поставок не бывает решения без скрытой повестки поставщика⁷. Хотя давно известно, что корпоративные поставщики перепаковывают старые продукты и услуги, чтобы соответствовать последнему модному слову или тренду, кажется, что с 2020 года многие такие решения также обрели почти сверхъестественную способность делать цепочки поставок более устойчивыми. Стоит посвятить целый раздел развенчанию некоторых из самых спорных утверждений⁸. В произвольном порядке:

Утверждения о положительной ROI вызывают серьезные сомнения, поскольку почти все корректирующие меры, делающие компанию более устойчивой, одновременно снижают ее эффективность⁹. После удара можно предположить, насколько хуже могла бы быть ситуация без проактивных корректирующих мер, но по своей природе прямые измерения невозможны.

Видимость цепочки поставок и видимость в реальном времени не играют большой роли в обеспечении устойчивости. Шоки — это не тонкие явления, ускользающие от «базовых» измерений. Среди всех шоков, перечисленных в первом разделе, ни один из них нельзя смягчить с помощью более детальной видимости состояния цепочки поставок. Хотя видимость цепочки поставок желательна — на самом деле, играет ключевую роль во многих оптимизациях цепочки поставок — этот вопрос в значительной степени не зависит от устойчивости.

Рабочие процессы, по замыслу, повышают эффективность компании, одновременно снижая её гибкость. На самом деле, рабочий процесс закрепляет компанию за её способами и методами, делая её более устойчивой к изменениям. Таким образом, утверждение, что внедрение рабочего процесса с поддержкой программного обеспечения повысит устойчивость, является чрезвычайным заявлением, требующим чрезвычайных доказательств.

Технологии искусственного интеллекта (AI), по состоянию на 2022 год, остаются решительно статистическими, по крайней мере, в основных направлениях AI, таких как глубокое обучение. Большую часть системных шоков, как ожидается, не удастся предвидеть, поэтому компаниям не стоит ожидать их обнаружения в их (или соответствующих рыночных) исторических данных. Безусловно, статистический анализ имеет неоспоримую ценность для цепочек поставок, однако утверждение, что он (в своих нынешних итерациях) может предсказывать и/или смягчать шоки, либо иллюзорно, либо является грубым искажением сути AI¹⁰.

Устойчивость по своей природе трудно продать, так как от неё ожидается снижение краткосрочной и среднесрочной прибыльности компании при увеличении её долгосрочных шансов на выживание. Любое решение, обещающее «бесплатный обед» в плане устойчивости — якобы достигающее выигрышей по всем фронтам — (очень) вероятно, слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Хотя чрезмерный скептицизм замедляет инновации, здоровый скептицизм необходим для предотвращения ИТ-катастроф, регулярно связанных с неразумным принятием технологий и процессов, движимых модными словами.

За пределами устойчивости

Интуитивно противоположным понятием устойчивости, кажется, является хрупкость. В то время как устойчивая компания смягчает негативные последствия шока, хрупкая компания усугубляет эти последствия, фактически усиливая шок. Однако Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость: вещи, которые выигрывают от беспорядка»¹¹ предлагает радикальную альтернативу. Он утверждает, что разница между хрупкостью и устойчивостью заключается лишь в степени, так как шоки остаются строго вредоносными, независимо от того, считается ли система хрупкой или устойчивой.

Таким образом, Талеб вводит понятие антихрупкости как абстрактное свойство, характеризующее системы, способные улучшать себя в условиях шоков. Талеб не только демонстрирует, что антихрупкие системы существуют, но и предлагает, что в долгосрочной перспективе как хрупкие, так и устойчивые системы со временем заменяются антихрупкими. Хрупкие системы заменяются быстрее, чем устойчивые, но в конечном итоге устойчивые системы тоже заменяются.

С точки зрения цепочки поставок, антихрупкая компания должна не только смягчать шоки, но и активно использовать их для опережения конкурентов. Однако неясно, можно ли достичь какой-либо степени антихрупкости только за счёт цепочки поставок. Антихрупкость в компаниях прежде всего отражает предпринимательский настрой, нацеленный на принятие рисков, который не может быть адекватно ограничен одним (сколько бы он ни был большим) подразделением, таким как цепочка поставок. Более того, антихрупкость ещё труднее продать, чем устойчивость, поскольку обычно она предполагает принятие больших рисков — не просто смирение с пониженной эффективностью, как в случае с устойчивостью — в краткосрочной перспективе для увеличения шансов на долгосрочное выживание.

Точка зрения Lokad

Основное представление о цепочке поставок¹² — как в теории, так и в её программных воплощениях — полностью исключает риск. Это делает цепочку поставок хрупкой по замыслу. Повседневные, в основном предсказуемые и волатильные факторы (например, изменяющиеся сроки поставок, колебания цен на сырьё, уровни клиентов, смена поставщиков и т.д.) даже не учитываются. Единственным источником неопределенности, заслуживающим статистического анализа, считается будущий спрос, и даже к спросу прибегают с точечными прогнозами временных рядов, игнорирующими неопределённость. Статистический анализ, ориентированный на средние значения, воплощает подход готовься к лучшему, игнорируй худшее. Более того, цели оптимизации, выраженные в процентах (например, уровень сервиса первого рода (вероятность обслуживания), уровень сервиса второго рода (насыщение спроса), MAPE), также игнорируют риск, даже когда риск является обыденным и повторяющимся. Незначительные неудобства объединяются с крупными проблемами, но простые проценты не отражают истинного масштаба проблем, с которыми сталкивается компания.

Сделать цепочку поставок устойчивой — задача не из легких, и она не может обойтись без количественной оценки риска и неопределённости. Манифест количественной оптимизации цепочки поставок был представлен Lokad в 2017 году, за несколько лет до того, как «устойчивость цепочки поставок» стала модным термином. На техническом уровне он подчёркивает использование вероятностного прогнозирования как альтернативы точечным прогнозам, основанной на неопределённости. Он также делает акцент на экономические драйверы как на альтернативу КПЭ, выраженным в процентах. Наконец, поскольку устойчивость является неуловимым свойством, этот манифест предлагает простой механизм для достижения глубокого улучшения цепочки поставок: освобождение управленческой пропускной способности¹³, поскольку бесконечное тушение пожаров противоречит любому серьёзному, преобразующему укреплению цепочки поставок.

Примечания