Эффект кнута (цепочка поставок)

В цепочках поставок эффект кнута возникает из-за усиления колебаний, передающихся по цепочке. В то время как компании нижнего звена могут сталкиваться со стабильным потребительским спросом, звенья выше, включая поставщиков, могут испытывать более значительные колебания из-за таких причин, как ценовые колебания, группировка заказов, прогнозное моделирование и проблемы координации. Эффект кнута, впервые выявленный в 1960-х годах, стал распространённым в глобализованном мире, где цепочки поставок являются сложными, крупномасштабными и международными. Он приводит к избыточным запасам, задержкам и плохому обслуживанию клиентов, особенно в отраслях с большим числом посредников. Компании адаптировались для того, чтобы справляться с этим нерегулярным спросом, сглаживая своё производство и обеспечивая достаточные уровни запасов.

Эффекты усиления в цепочке поставок

Цепочку поставок можно рассматривать как систему, в которой компании корректируют закупки, производство и цены. Общая цель — поддерживать соответствие между предложением и спросом на фоне случайных колебаний, требующих постоянных адаптаций к рыночным условиям. Осуществление этих корректировок обычно относится к широкому понятию управление цепями поставок (SCM).

В этой системе решения SCM могут усилить колебания, передающиеся по цепочке. Рассмотрим простой пример FMCG с магазином, региональным складом и фабрикой, поставляющей продукцию по всей стране. Усиление может происходить из-за группировки заказов: в то время как потребители покупают товары по одной, магазин по экономическим причинам заказывает поддоны у своего поставщика. В результате региональный склад сталкивается со спросом на поддоны, но может заказывать с фабрики только целыми грузовиками. В конце концов, фабрика получает нерегулярные заказы грузовиками, несмотря на то, что потребительский спрос остается стабильным.

Кроме того, случайные синхронизации, такие как календарные заказы, вызывают резонансные эффекты, которые усугубляют эффект кнута. Если два склада привыкают размещать свои заказы по понедельникам, поскольку это упрощает их внутреннее планирование, в результате фабрика в этот день получает заказ на два грузовика вместо одного. В такой ситуации недостаток данных может привести к тому, что звено выше ошибочно воспримет это как скачок спроса и увеличит свое производство.

Анализ корневых причин

Эффекты кнута, как правило, возникают в результате стремления достичь экономии масштаба (группировка заказов, акции) или как следствие самих моделей принятия решений в SCM (прогнозное моделирование, проблемы координации).

Акции

Производители стремятся увеличить свою долю рынка с помощью акций и скидок на рынке. Столкнувшись с колебаниями цен, компании покупают товары в объемах, которые не соответствуют их текущим потребностям, что создает эффекты кнута. Они предпочитают закупать большие партии и накапливать запасы на будущее для достижения экономики масштаба.

Хотя акции могут показаться иррациональными, так как они создают дополнительные затраты для производителей, они являются способом подталкивания рынка и изменения равновесия. Действительно, временные скидки концентрируют спрос и вынуждают производителей накапливать запасы с большими затратами, но они также представляют возможность завоевать долю рынка, нарушая статус-кво.

Группировка заказов

Группировка заказов — это когда компании пытаются воспользоваться экономией масштаба за счет скидок на цены, партийных поставок или производственных партий. При пополнении запасов склад не размещает заказ у фабрики немедленно. Он предпочитает накапливать заказы, чтобы снизить сопутствующие затраты и достичь экономики масштаба при доставке.

Группировка заказов приводит к компромиссу между экономией масштаба и возникающими проблемами: хотя большие партии снижают производственные затраты, задержки между пополнением запасов и продажами приводят к рассинхронизации с спросом и вынуждают компании накапливать большие запасы. Таким образом, компании должны выбрать размер партии, который не сведет на нет выгоды от экономики масштаба. Если склад заказывает сразу два грузовика, хотя можно распределить заказы в течение недели, эта ситуация не приводит к экономии масштаба, а лишь увеличивает запасы и сопутствующие затраты.

Хотя не всегда возможно разделить партии в производстве (ограничения по времени реакции в промышленной химии…), транспортировка предоставляет множество возможностей для этого. Во-первых, компании могут автоматизировать заказы, чтобы минимизировать интервал между достижением порога поставок и пополнением запасов. Во-вторых, они могут оформлять заказы на ассортимент различных продуктов, чтобы сократить количество пополнений. В-третьих, компании могут равномерно распределять пополнения, чтобы сгладить уровни запасов со временем.

Прогнозное моделирование

Управление цепями поставок основывается на правильном прогнозировании будущих событий. Компании определяют оптимальный уровень производства посредством прогноза спроса с использованием прогностических моделей. Эти модели называются выпуклыми, когда прогнозы поглощают и сглаживают шоки, отраженные в исторических данных. По своей природе, эти модели, самая простая из которых — скользящие средние, как правило, медленно реагируют на недавние изменения. С другой стороны, невыпуклые модели принимают другую перспективу. Вместо того чтобы быть консервативными, такие модели, как линейные тренды, могут предлагать реакции, не наблюдавшиеся в прошлом. Они не строго ограничены тем, что уже было зафиксировано, и могут усиливать колебания, рискуя привести к перепроизводству.

Допустимый уровень риска, создаваемого прогностическими моделями, зависит от отрасли. Невыпуклые модели оптимальны для непродовольственных товаров, таких как роскошные часы, где значительная часть производственных затрат приходится на используемые материалы. Такие компании могут воспользоваться резким ростом спроса для получения хорошей прибыли. Если модель переоценивает ситуацию, материалы всё равно можно использовать для другого продукта без чрезмерных убытков. С другой стороны, выпуклые модели более подходят для скоропортящихся товаров. Например, для клубники стоимость продукта быстро падает, и перепроизводство может обернуться чистыми убытками, если выбранная модель прогнозирования окажется неудачной.

Проблемы координации

«Игры» случаются, когда фирма не реагирует на рыночные условия, а на предполагаемую реакцию других участников. В «играх» компании перестают согласовывать предложение со спросом и пытаются сместить равновесие в свою пользу. Например, заметив успех, фирмы могут попытаться монополизировать рынок, выкупив весь запас. Такая стратегия позволяет им обеспечить исключительность продукта и, таким образом, завоевать долю рынка, привлекая новых потребителей. Однако это создает неопределенность и нерегулярные пики спроса для поставщиков, что приводит к проблемам координации. В ответ поставщики могут принять решение о нормировании своих продуктов, чтобы уменьшить колебания заказов. Это, скорее всего, окажется не оптимальным и затратным как для предложения, так и для спроса, поскольку снижает объемы торговли. Основное решение для минимизации игровых стратегий — снижение информационных асимметрий, чтобы все участники находились в равных условиях. Для этого некоторые поставщики вынуждают своих клиентов предоставлять им прямой доступ к уровням своих запасов. Таким образом, они избегают неправильной интерпретации спроса со стороны клиентов и используют эту информацию для обеспечения собственных запасов.

Противоречивые взгляды

Компании могут использовать эффект кнута в своих интересах и не всегда стремятся его смягчить. Для «товаров на удачу» (мода, культурные продукты и т.д.) фирмы решают производить больше, чем соответствует спросу, чтобы создать импульс, надеясь, что массовое распространение продукта вызовет ажиотаж. Такая стратегия применяется для товаров в формате «победитель забирает все», где неопределенность и изменчивость являются неотъемлемыми, и успех высокоприбыльного продукта компенсирует многочисленные неудачи.

В противоположность эффектам кнута, цепочка поставок может также служить источником ослабления. Например, при производстве бутилированной воды, несмотря на то, что спрос в основном сосредоточен летом, производитель выпускает продукцию круглый год для создания буферных запасов, чтобы справляться с сезонными пиками. В этом случае потребительский спрос колеблется сильнее, чем производство. Этот механизм усиливается на каждом звене цепочки поставок, и колебания спроса сглаживаются по мере продвижения вверх по цепочке.

Играя на временных и складских ограничениях в цепочке поставок, компании могут использовать стратегию кажущейся дефицитности для повышения привлекательности своих товаров. Намеренно занижая прогноз спроса и допуская задержки, они создают дефицит товаров и ожидания в отношении своего продукта (очереди), что дополнительно усиливает образ дефицита.