Тест производительности цепи поставок

learn menu
Автор: Жоанн Верморель, январь 2017 года

Возврат на инвестиции в инициативу цепи поставок зависит от производительности программного обеспечения и навыков людей, выполняющих саму инициативу. Однако возврат на инвестиции также сильно зависит от текущей производительности цепи поставок, при более низкой производительности предоставляется больше возможностей для улучшения. Ниже мы предоставляем простой тест, который можно выполнить за несколько минут, чтобы оценить текущую производительность цепи поставок вашей компании. Несмотря на простоту этого теста, мы считаем, что он предоставляет более точную перспективу по сравнению с большинством глубоких бенчмарков и аудитов цепи поставок, которые предлагает рынок. Это займет около 5 минут вашего времени.

test-of-supply-chain-performance

Ваша производительность цепи поставок в 12 вопросах

  1. Может ли ваша цепь поставок работать без Excel?
  2. Считаете ли вы ABC-анализ устаревшим?
  3. Документируются ли все соответствующие данные вашими командами цепи поставок?
  4. Записываете ли вы исторические уровни запасов?
  5. Мониторят ли ваши команды цепи поставок качество своих данных?
  6. Прогнозируете ли вы времена выполнения заказов?
  7. Предотвращаете ли вы любое ручное вмешательство в прогнозы?
  8. Управляете ли вы операционными ограничениями, например, MOQ, как данными?
  9. Квантифицируете ли вы стоимость сбоев в цепи поставок?
  10. Можно ли вашим системам принятия решений оставаться без присмотра в течение недели?
  11. Можете ли вы пересчитать все решения в течение одного часа?
  12. Приоритезируются ли все решения друг против друга?
Если ваша компания не отвечает “да” хотя бы на 10 из этих вопросов, то инициатива количественной оптимизации цепи поставок имеет потенциал принести значительный возврат на инвестиции. Если у вас нет 8 положительных ответов, ожидается огромный возврат на инвестиции. Если ваша компания не достигает 6 положительных ответов, то, по нашему мнению, оптимизация цепи поставок еще не началась.

1. Может ли ваша цепь поставок работать без Excel?

Если команды цепи поставок используют таблицы Excel для принятия решений по рутинным вопросам цепи поставок, таким как определение количества закупаемых товаров, то можно считать, что операции действительно выполняются через Excel. В то время как использование Excel время от времени для изучения данных или исследования проблемы цепи поставок, которая ранее получила мало внимания, является вполне разумным, включение Excel в процесс ежедневного принятия решений неправильно. Excel не является правильным инструментом для генерации тысяч или даже миллионов решений в день, когда компания хочет обеспечить надежный процесс цепи поставок. Если решения цепи поставок зависят от Excel, это означает, что эти решения не оптимизированы настолько, насколько они могли бы быть.

2. Считаете ли вы анализ ABC устаревшим?

Анализ ABC сводится к классификации тысяч продуктов, которые ваша компания продает, на 3-5 классов, определенных на основе их недавнего объема продаж. Однако эти классы ABC не добавляют никакой информации. Вместо этого они просто отражают исторический спрос, хотя и в грубой форме, поскольку большая часть исходной информации теряется. Анализ ABC и все его варианты представляют собой слабый метод анализа, который пытается смягчить сложность вашей цепи поставок с помощью очень грубых приближений. Если решения цепи поставок основаны на правилах, которые включают классы ABC, то эти решения можно улучшить, просто удалив классы ABC и вводя более детальные ответы на прогнозируемый будущий спрос.

3. Документируют ли ваши команды цепи поставок все необходимые данные?

Важная часть этого вопроса - кто пишет документацию. Часто для данных цепи поставок нет или очень мало документации, включая, среди прочего, историю продаж, историю закупок, уровни запасов и каталог товаров. Однако, даже если такая документация существует, она может быть написана не командами цепи поставок, а командами информационных технологий. Документация данных должна быть написана с точки зрения цепи поставок, иначе она гарантированно упустит множество тонкостей, связанных с процессами цепи поставок компании. Отсутствие документации данных затрудняет многие, если не большинство, попыток устранить длительные и продолжающиеся проблемы в цепи поставок. На самом деле, эти проблемы обычно связаны с крайними случаями, которые могли бы быть правильно обработаны путем внедрения точных правил, посвященных работе с этими конкретными случаями. Однако из-за отсутствия точной документации, основанной на цепи поставок, компания регулярно не справляется с реализацией этих исправлений.

4. Записываете ли вы исторические уровни запасов?

Вы не можете оптимизировать то, что не измеряете, и чем лучше измерение, тем легче оптимизация. Цепь поставок требует сохранения множества исторических наборов данных: история продаж, история закупок, история движения запасов и т. д. Однако слишком часто исторические уровни запасов не записываются должным образом. Вендоры ERP / MRP / WMS могут утверждать, что эти данные будут нагружать их системы, однако запись таких данных сегодня уже не является проблемой благодаря возможностям хранения данных, которые сейчас доступны. Поэтому, если ваши системы цепи поставок не записывают ваши исторические уровни запасов, то, скорее всего, практически ничего не предпринимается для решения проблем, вызванных самими уровнями запасов.

5. Мониторят ли ваши команды цепи поставок качество своих данных?

Опять же, важная часть этого вопроса - кто осуществляет мониторинг. Качество данных цепи поставок является важным компонентом для бесперебойной работы операций цепи поставок. Однако слишком часто команды цепи поставок имеют мало или вообще нет средств для мониторинга качества своих собственных данных и принятия мер по исправлению, когда ключевые показатели производительности начинают отклоняться от первоначального пути. Ценность в глазах наблюдателя. Задача мониторинга качества данных цепи поставок и принятия превентивных мер по устранению проблем, возникающих со временем, не может быть делегирована IT-командам. Это должна быть одна из основных обязанностей цепи поставок. Когда цепь поставок не принимает на себя эту ответственность, многие неполадки остаются незамеченными и, как правило, превращаются в дорогостоящие ошибки для компании, хотя и распределенные по разным местам.

6. Прогнозируете ли вы сроки поставки?

Хороший прогноз спроса ничего не стоит без хорошего прогноза сроков поставки. Фактически, чтобы закупать или производить правильные объемы в нужное время, компании необходимо не только правильно предвидеть будущий спрос, но и правильно предвидеть период, который нужно охватить. Сроки поставки различаются, и, как и спрос, они имеют множество статистических закономерностей, таких как сезонность и неопределенность. Например, китайский Новый год увеличивает сроки поставки при производстве в Китае. Когда сроки поставки не прогнозируются, цепь поставок обычно плохо реагирует на изменение сроков поставки, поскольку эти изменения не планируются. Статистический прогноз сроков поставки решает эту проблему напрямую, чтобы максимально использовать прогнозы спроса, которые должны быть сгенерированы “на основе” прогнозов сроков поставки.

7. Предотвращаете ли вы любое ручное вмешательство в прогнозы?

Если статистический прогноз неверен, то следует исправить статистическую модель. Если статистической модели не хватает критически важных данных, которые в противном случае доступны практикующим в цепи поставок, то эти данные должны быть введены и сделаны доступными системе. Если статистическая модель не может использовать эту дополнительную информацию, то эту модель следует заменить на более подходящую, которая может учитывать эту дополнительную информацию. Нет никакой хорошей причины для того, чтобы терпеть ручное вмешательство в прогнозы или даже в прогнозные модели: они не только являются большой трата времени, но и отвлекают практиков цепи поставок от решения основных проблем, порождающих необходимость в ручных вмешательствах.

8. Управляете ли вы операционными ограничениями, например, МОК, как данными?

Помимо транзакционных данных, таких как история продаж, для принятия решений в цепи поставок важны и другие наборы данных: МОК (минимальные объемы заказа), транспортные расходы, максимальные объемы контейнеров, ценовые промежутки поставщиков, коммерческие квоты, контрактные штрафы и т. д. Учитывая, что рутинные операции цепи поставок зависят от этих данных, они должны рассматриваться как производственные данные. Однако слишком часто большая часть вышеупомянутых данных даже не отслеживается в системах производственных информационных технологий. Вместо этого эти данные обычно хранятся в таблицах Excel или базах данных Access, которые остаются в основном неизвестными отделу информационных технологий. Отсутствие всех этих данных в основных системах информационных технологий обычно указывает на то, что производство полагается на ненадежные источники данных, такие как те же самые таблицы Excel или базы данных Access. Следовательно, цепь поставок не полностью оптимизирована для работы с вышеупомянутыми ограничениями наиболее эффективным образом.

9. Квантифицируете ли вы стоимость сбоев в цепи поставок?

Цепи поставок регулярно испытывают сбои: дефицит товара происходит постоянно, а также постоянно возникает мертвый инвентарь. Хотя нет сомнений в том, что снижение частоты и масштаба таких сбоев не только желательно, но почти всегда возможно, совершенство не является разумной целью. Определенная степень сбоев в цепи поставок всегда будет иметь место, потому что стремление к совершенству - т.е. к нулевым сбоям - будет гораздо более затратным, чем сами сбои. Необходимо найти баланс между стоимостью запасов и стоимостью дефицита товара. Если экономические затраты, связанные с сбоями в цепи поставок, не квантифицированы, нет способа узнать, действительно ли компания принимает слишком мало или слишком много риска. На практике это означает, что компания не оптимизирует риски, связанные с ее цепью поставок.

10. Могут ли ваши системы принятия решений оставаться без присмотра на протяжении недели?

Каждую неделю необходимо принимать миллионы решений в отношении любой значительной цепи поставок. В то время как ИТ-системы могут поддерживаться командами цепи поставок, последние не могут разумно микроуправлять каждым отдельным решением - их просто слишком много. В результате все современные цепи поставок функционируют, используя хотя бы некоторую степень автоматизации, возможно, с помощью таких концепций, как инвентаризация “Мин/Макс”. Если системы принятия решений в цепи поставок не могут оставаться без присмотра на протяжении недели, это означает, что эти системы неизбежно принимают неразумные решения, которые наносят вред вашей компании. На практике это также означает, что эти “неразумные” решения принимаются постоянно, просто потому что часто нет никого, кто мог бы вручную переопределить такие решения. Таким образом, если ваша компания не доверяет своей собственной автоматизации в поддержании бесперебойной работы в течение недели, есть многое, что можно получить, исправив “неразумные” части автоматизации цепи поставок.

11. Можете ли вы пересчитать все решения в течение одного часа?

Гибкость является неотъемлемой частью любой цепи поставок. Бизнес-контексты меняются, и сценарии “что если” нужно исследовать постоянно. Часто нет смысла получать ответы в режиме реального времени от систем, когда речь идет о изменении основной гипотезы, такой как транспортировка товаров по воздуху или по морю. Однако, когда речь идет о моделях цепи поставок, критически важно, чтобы ответ можно было получить в течение часа примерно. Управление цепью поставок должно иметь возможность получать обратную связь в тот же день о подходе, который они хотели бы протестировать, по крайней мере, с точки зрения симуляции. Поскольку для симуляций обычно требуется несколько попыток, чтобы “получить правильный” результат с правильными настройками, если все модели не могут быть перезапущены в течение одного часа, нет возможности получить такую обратную связь в тот же день. Компании, которые не имеют возможности пересчитать все решения цепи поставок с разными гипотезами, не могут исследовать доступные им варианты цепи поставок. Таким образом, много потенциала остается неиспользованным.

12. Приоритизируются ли все решения друг против друга?

Многие традиционные системы управления цепями поставок уделяют большое внимание отдельным компонентам: решения принимаются на местном уровне, не учитывая общую картину. Например, если склад заканчивает запасы определенного товара, лучше всего убедиться, что оставшиеся несколько единиц товара распределены между магазинами, которым они больше всего нужны. Когда решения принимаются изолированно, один магазин может сделать большой повторный заказ на товар и тем самым вызвать его отсутствие на складе, хотя магазину на самом деле не было так сильно нужно делать повторный заказ в этот конкретный момент времени. Компании, принимающие решения в отрыве друг от друга в рамках цепи поставок, систематически упускают из виду общую картину, забывая о том, что большинство решений в цепи поставок обычно имеют не местные последствия. Поэтому, если ваши решения в цепи поставок еще не систематически приоритизированы друг против друга, существуют возможности для повышения эффективности путем установления такой приоритизации.