ジェダイの入門 (サプライチェーンのアンチパターン)

悪の宇宙帝国を継ぐことになっていた若者の物語を覚えていますか？彼は、目隠しをしての剣術という、失敗続きの訓練セッションの後、宇宙の巨大建造物の破壊という任務に挑んでいました。しかし、人気のスペースオペラの教えにもかかわらず、最も重要なビジネス課題をインターンに任せるのは推奨されません。

カテゴリー: マネジメント

別名: 我々はインターンを信頼する！

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問題点: その企業は大規模かつ成熟しており、サプライチェーンのプロセスは比較的順調に機能しています。10年前では、これらのプロセスはベストプラクティスではなかったかもしれませんが、良いプラクティスと見なされていました。しかし、競争が一気に激化し、サプライチェーン管理は遅れをとっているようです。これまでの補充のタイムライン、在庫レベル、サービスの質はもはや維持できません。新しい技術や新たな手法により改善の大きな機会がもたらされ、これらの機会は取締役会の目にも留まっていました。その結果、取締役会はCEOに新技術導入のイニシアチブを実施するよう命じ、CEOはこの案件をサプライチェーン担当のVPに引き継ぎました。さらに、そのVPは案件をサプライチェーンマネージャーへと送付しましたが、既に手一杯であったため、その案件は新しいインターンに委任されました。1年後、このイニシアチブはインターン間でぐらぐらと引き継がれ、いくつかのパイロットスタディがベンダーと共に行われ、各研究ではIT部門が大いに関与しましたが、決定的な成果は得られていません。最終的に、このイニシアチブは入社してきたさらに数名のインターンによって引き継がれ、上層部によって却下されました。

逸話的証拠: インターンや若手社員が、企業のサプライチェーンの課題解決のためにテックベンダーと連絡を取るケースがしばしば見受けられます。もし提案された解決策が実施された場合、その解決策の価値はインターンの年間給与の100倍以上になることが多いです。同時に、もしその解決策が実際の生産で失敗すれば、コストはインターンの年間給与の100倍以上にも膨れ上がるでしょう。

コンテキスト: 対象となる企業は成熟しており、その規模にしてはプロセスは比較的効率的に運用されています。経営幹部は現場の業務プロジェクトに深入りする時間もなく、サプライチェーンのあらゆる側面を改善できる無数の新技術の全貌を把握する余裕もありません。同様に、中間管理職も業務プロセスに追われ、余裕はほとんどありません。また、サプライチェーン管理が企業にとってコストセンターとみなされているため、この部門の人員はほぼ凍結状態にあります。例外は認められることもありますが、中間管理職は新たなリスクを伴う手法に関与するのではなく、実際の業務非常時のバックアッププランとしてのみこのオプションを使用する傾向にあります。

想定される解決策: 新技術導入の「プッシュ」はトップから発せられますが、現場ではサプライチェーンマネージャーが既に日常業務で手一杯です。また、彼にはこのプロジェクトを担当する人員を採用する権限もありません。さらに、問題が複雑かつ技術的であるため、実際に成果を出すにはサプライチェーンマネージャー以上の経験と専門知識を持つ人物が必要になるでしょう。そこで、より経験豊富な社員を採用する代わりに、マネージャーは人員増加に影響しないインターンを起用し、全体の責任を任せるのです。インターンは賢明で熱心であり、場合によってはマネージャーよりも優れた学歴を有しているかもしれません。マネージャーとその上司は、これを試す価値があると合意しました。

結果としての状況: インターンはこの問題に関してほとんど経験がありません。ほとんどの技術と同様に、問題の簡単な評価でさえ、同じ企業内の多くの関係者の関与が必要です。サプライチェーンマネージャー自身でさえ、社内のすべての関連部門の注意を引くのに十分な権限を持っているとは言い難い状況です。しかし、インターンにとってはそれは不可能です。その結果、インターンは技術ベンダーとの会話に頼るようになります。ベンダーは見込み客との会話に喜んで時間をかける傾向があります。しかし、インターンは企業の要求やプロセスについてほとんど把握しておらず、そのため、ベンダーに効果的な提案を導く指示を出すことさえできません。インターンは、ベンダーが提案する解決策が実際に企業にとって有益かどうかを正確に評価することができません。数字を扱うことで課題がより「科学的」に見えるため、インターンは何らかの測定値、場合によってはベンチマークを提示するかもしれません。しかし、そのベンチマークは、ビジネスの特定の側面を過度に強調し、他の重要な側面を完全に無視する可能性が高いです。数か月後に経営陣が介入すると、主要なギャップが明らかになり、作業は破棄されます。インターンは退職し、企業は元の状態に戻ってしまいます。

魅力的な要因: サプライチェーンマネージャーは前述の課題を任されますが、彼の上司からの実務支援はありません。インターンは企業にとってほとんど費用がかからず、また人員数にも影響を及ぼしません。加えて、経営陣は古い問題に対して新しいアプローチを採用する際の膨大な技術的詳細に圧倒されている感があります。現在の手動プロセスは粗雑かもしれませんが、とても「管理しやすい」と認識されています。対照的に、新しいアプローチは相応のエンジニアリングや数値解析を伴うため、経営陣の多くは不安を感じています。新たに採用されたインターンは、最新のサプライチェーン学位を取得したばかりで、サプライチェーン管理に応用される技術的エンジニアリングスキルを重視しているため、経営陣はこのイニシアチブに大きな後押しになると考えています。

なぜこれが失敗につながるのか: ほとんどすべての新しいサプライチェーン技術は、単に企業のプロセスを「改善」するだけでなく、何らかの利益をもたらすためには企業全体を変革する必要があります。しかし、新技術を展開するには、たとえその影響が限定的であっても、企業は現状を再定義しなければなりません。新プロジェクトの実施に必要なすべての関連情報を収集することは、通常、初心者レベルの職位で提供できる自律性の範囲をはるかに超えています。さらに、インターン（または若手社員）が、対象技術の合理的な分析や展開方法を実施するために組織内を動く十分なカリスマ性を持っていたとしても、その後の計画の実行権限は与えられません。計画は必ず少なくとも数名の業務ルーチンを乱すため、インターンは自分より上位の権限を持つ者からの強い反発に直面することが予想されます。マネージャーは支援できるかもしれませんが、そもそも彼自身が調査を行う余裕がなかったため（これがインターンを採用した理由です）、組織の他部門に対応するのは、彼にとってさらに時間のかかる挑戦となります。なお、プロジェクトの技術的根拠を弁護しなければならないこともあり、それは非常に骨の折れる作業に感じられるでしょう。経営陣は、新技術を実際に現場で手を動かすことなく、全面的にコミットせずに展開できるという幻想に囚われています。

問題への前向きな対処方法: 賢明で熱心なインターンは成果を上げることができますが、そのためには最高経営層からの注意と支援が二つの理由で必要です。第一に、些細な社内政治から彼らを守るため。そして第二に、技術的詳細や、すでに解決策が知られている複雑な問題に気を取られないよう、高レベルの戦略的インプットを与えるためです。しかし、成功するためには、最高経営層のコンサルティング会社にも採用されるような能力を持つインターン、すなわち「平均的な」インターンではなく、優秀なインターンが必要です。実際には、より現実的なアプローチとして、トップマネジメントが行うタスクの優先順位の見直し、内部で戦うべき課題の選定、そして選ばれたイニシアチブを現場で実行するための体制整備が求められます。特に、CEOからサプライチェーンマネージャーに至るまで全ての経営層が最も日常的な業務以外に手を出せないほど忙しい場合、企業は現行プロセスに固執し、改善の余地がなくなっていることを意味します。上層部は、実際に経営層全体が何に忙殺されているのかを再評価し、柔軟性を取り戻す方法を模索する必要があります。

例: Contosoは大手食品の小売チェーンです。棚切れ問題の頻度を減らすことは、長年にわたるビジネス上の課題です。新鮮な商品をより長い賞味期限で販売し、また多様な商品を提供して多様な顧客層を引き付けるという企業の目標は、かえって問題を悪化させています。この問題は、在庫カウントプロセスの改善、基本ハードウェアの向上、補充の改善など、さまざまな角度から取り組むことが可能です。解決策には純粋なハードウェア、純粋なソフトウェア、あるいはその両方の組み合わせがあり、いずれも既存プロセスのある程度の修正を必要とします。

取締役会は、自社の市場シェアを固めるために顧客のロイヤリティを高めたいと判断しました。棚切れ問題の削減は、忠実な顧客が競合する小売チェーンに流れる主な理由のひとつであるため、極めて重要な課題です。CEOはこの課題に取り組むよう取締役会から命じられ、迅速に案件をサプライチェーン責任者に引き継ぎました。サプライチェーン責任者にとって、このテーマは新しいものではなく、過去10年ほど毎年取り上げられてきた問題です。これらの問題に関連するプロセスはすでに改善されていますが、在庫を守るためだけに顧客の来店を完全に防ぐことはできません。また、ITプロセスも改善され、現在はそれなりに正確かつ信頼できる状況になっていますが、やや高コストです。しかし、ITコストの削減にはリスクが伴い、棚切れ問題の解消にはほとんど寄与しない可能性が高いです。

結果として、より良いアイデアがなかったこともあり、サプライチェーン責任者は案件を複数のサプライチェーンマネージャーのうちの一人に委任しました。このマネージャーは、ほとんどの手法やサプライチェーンプロセスの調整をすでに担当しているため、企業にとって最も適任な「専門家」と言えるでしょう。さらに、このサプライチェーンマネージャーは、今回の課題に非常に精通しています。これまでに彼は、棚切れ問題に関して小規模ながらも測定可能な成果を上げる多くのイニシアチブを実施してきました。しかし、現時点でさらなる進展を図るには、企業が実施可能な解決策は、電子工学やソフトウェア、あるいはその両方の大規模な投入を必要とするものとなるでしょう。そしてこれは、サプライチェーンマネージャーが自らのコアスキルとして考えたことはありません。また、企業はオフィス職に対してはまともな給与を支払っているものの、市場競争力は非常に低い状況です。まず、強力なソフトウェアや電子工学スキルを持つ新卒者は需要が高く、通常企業が新人に提示する給与を大幅に上回る要求をする傾向があります。次に、この種の人材については、銀行、経営コンサルティング会社、または多国籍テクノロジー企業など、より「権威ある」雇用主と競争するのは非常に困難です。

しかし、企業は時折有能なインターンを引き付けることに成功しています。その理由の一つは、企業が提供するインターンの報酬と「権威ある」企業でのインターン時の報酬との差が、正社員の初任給と比べてそれほど大きくないためです。しかし、その結果、企業の人員政策で許される場合でも、これらのインターンはインターンシップ終了後、ほとんど残りません。

マネージャーは、22歳の学生で非常に優れたサプライチェーン修士課程を受講中のJakeを採用することに成功しました。Jakeは6か月間企業に参加し、全国1000店舗以上に及ぶ小売ネットワークの棚切れ問題を改善するための解決策を見つけ出すことだけを任務とします。Jakeのマネージャーは非常に多忙で、問題の範囲設定以外の具体的な指導をほとんど行えないため、Jakeは2日目からほぼ独力で業務に取り組むことになります（1日目は平凡な企業業務に全て費やされました）。

Jakeはすぐに、棚向けの圧力測定ハードウェアを販売する一連のベンダーを特定し、これにより在庫状況をリアルタイムで提供できる可能性に気付きました。書面上は、これは問題に対する完璧な解決策に見えました。そこでJakeは、数週間にわたり各ベンダーと電話で話し、利用可能な解決策について詳しく調査しました。すべての解決策には何らかのIT統合が必要であり、JakeはITチームから関連情報を引き出すために何日も費やしました。実際、企業のIT部門は他よりも機能していますが、依然として多くのロードマップを抱えており、計画外のミッションでインターンに時間を割く者はほとんどいません。しかし、Jakeは粘り強く交渉し、最終的にチームからいくつかの有用な情報を得ることに成功しました。しかし、企業のITシステムに関する観察を初めて試みたため、彼がまとめた情報は非常に部分的で、接触した技術ベンダーの質問にすら十分に答えられていません。

6週間後、かなりの量の資料が集まったことで、ジェイクはようやく自分がまとめた文書を上司にレビューしてもらえるようになり、その他の利害関係者との会議がこの資料のレビューのために組織された。2週間後、ジェイクにとって初の大きな会議が開催された。しかし、すぐに物事は崩壊し始めた。会議開始から15分以内に、サプライチェーン責任者は、ジェイクが連絡を取っていた技術ベンダーが、実はジェイクの上司が来る直前の5年前に既に会社でテストされていたことに気づいた。いくつかのベンダーは（しばしば買収により）現在は異なる社名を持っているが、基本的な部分は変わらない。彼らの技術は機能するものの、過酷な店舗環境にはあまりにも脆弱で、メンテナンスコストが高すぎる。結局のところ、採用する価値はないということだ。サプライチェーン責任者は、本来であれば2日目にこれをジェイクに伝えることができたはずだが、彼とその部下たちは日常業務で手一杯で、さらに部内の追加の「ばらばらな」取り組みを追う余裕もなかった。サプライチェーンマネージャーは、いくつかのベンダー名をサプライチェーン責任者に伝えたが、多くの名前が変わっていたために、サプライチェーン責任者は彼らが再び同じ行き詰まりに直面していることに気づかなかった。技術ベンダーは、古いものを新品のように見せるのが得意である。

出発点に戻り、ジェイクは別の視点から、今回は「純粋な」ソフトウェアソリューションを調査することに決めた。しかし、そのソリューションがビジネスに適していることを確認し、上司（および上司の上司）の前で二度と顔を潰さないために、ジェイクは事前に自分自身でそのソリューションをテストすることにした。ハードウェアソリューションが非常に直感的で理解しやすかったのに対し、ジェイクが扱う製品は非常に抽象的に感じられた。そのほとんどは高度なデータ解析に依存しており、その要点は、前学期に「プログラミングとデータ解析」の授業の一環として受講した20時間のコースの範疇をはるかに超えていた。

ジェイクはテストを行うために実際のデータを収集することに決めた。しかし、これは言うは易く行うは難しであった。再びジェイクはIT部門を通す必要があり、またしてもIT部門は、既に限られたリソースを「ランダムな」取り組みに充てる準備ができていなかった。数週間の努力の末、ジェイクは上司から渡されたログイン情報とパスワードを使うことで遂に問題を「解決」し（自分自身で会社システムへのアクセス認証情報を取得しようとしたら永遠にかかってしまうところだった）、最終的に様々なExcel抽出データを手に入れることに成功した。Excelは一度に20,000行しか抽出できなかったため、最小限の「意味のある」データ抽出でさえ、数十枚のシートを伴った。

データ抽出は非常に長く骨の折れるプロセスであったが、これはソフトウェアベンダーとのプロセスと比べれば取るに足らなかった。彼らはジェイクが答えられないほど多くのデータに関する質問をしてき、Excelのあらゆる列が疑問や懸念を引き起こした。その後、ジェイクは、各ベンダーが提出する結果が他のベンダーの結果と比較できない方法で提供されていることに気づいた。しかし、ジェイクが検証した全てのベンダーソリューションが、初めから互いに非常に異なる手法を採用していたことを考えると、この結果は全く予想外というわけではなかった。

インターンシップの終盤、ジェイクはサプライチェーン責任者とのもう一度大きな会議を行った。少なくともジェイクにとっては、今回は多少うまくいった。しかし、サプライチェーン責任者は、ジェイクが特定したどのソリューションも、個々の製品アイテムごとに異なるストックアウトコストを考慮に入れていないと指摘した。いかなる解析ソリューションを通じてどのような最適化が実施されるにせよ、会社は製品アイテムをコストとマージンだけでなく、ストックアウトが顧客離れに繋がる可能性に基づいて優先順位をつける必要があった。ジェイクは確かに問題の多くの側面を評価していたが、この面については完全に見落としており、その結果、すべての仮説的な結論が大きく無効化されることとなった。

ジェイクが集めた資料は、その後数ヶ月間上司の机に置かれたままになり、最終的には上司が新たな役職に移った際に廃棄された。ジェイクのインターンシップ終了から数年後、そして数名の他のインターンが経た後も、棚外の問題に関しては会社は未だに何の進展も見せていない。