レジリエンス (サプライチェーン)

レジリエンスは、供給チェーンの視点から見ると、物理的商品の商業的流れを危険にさらす予期せぬ全体的な事象（または ショック）を軽減する企業の能力である。これらのショックは、企業が商品のサービス提供能力を失う（否定的な供給事象による）場合や、商品の顧客を失う（否定的な需要事象による）場合に発生する可能性がある。また、レジリエンスは、ショック終了後に企業が元の流れの状態に戻る能力によっても特徴付けられる。全体として、レジリエンスは企業にとって望ましい生存特性であるが、_ショックが存在しない場合_には、多くのコストを伴うため競争上の不利となる。

歴史

レジリエンスという用語は、約200年前に 材料力学 の視点から導入された。Alastair McAslanは “The Concept of Resilience”¹ において、その起源を以下のようにまとめている：

レジリエンスという用語は、17世紀初頭にラテン語動詞 “resilire”（跳ね返る、反動するの意）から英語に導入された（Concise Oxford Dictionary, Tenth Edition）。Tredgoldが1818年に木材の特性を説明するためにこの用語を導入し、なぜ一部の木材が急激かつ厳しい荷重に耐えうるのかを説明するまで、学術作品でレジリエンスが使用された証拠はない。

「レジリエンス」という用語の理解は、20世紀後半まで主に「材料力学」に起因する意味にとどまっていたが、その後、用語は大きく転用され、システム（生物、エコシステム、コミュニティ、組織など）に帰される抽象的な特性を明確にするために用いられるようになった。

2000年代初頭以降、この用語は顕著に人気が高まっており、Figure 1に示されるGoogleトレンドの「resilience」検索データがその例である。

図1 「レジリエンス」のGoogleトレンドデータ（2022年12月取得）

2020年代の大規模なロックダウンは、多くのサプライチェーンを混乱させ（一部の国では依然として混乱させている）たため、この用語に対する一般的な関心が一時的に高まったが、それによってこの用語の着実な人気上昇が根本的に変わることはなかった。

より具体的なサプライチェーンの視点から見ると、2000年代初頭、一連のベンダーが レジリエントなサプライチェーンソリューション を推進し始め、暗黙のうちに自社のソリューションという視点でレジリエンスを再定義した。この点において、レジリエンス は、企業向けベンダーが数年ごとに古い製品やサービスを新たな流行語で再包装するという確立された（そして疑問のある）慣行を示している。²

サプライチェーンレジリエンスの初歩的な概要

サプライチェーンに「レジリエント」という形容詞を適用する場合、合理的に狭くかつ正確に定義する必要がある。さもなければ、この形容詞は「優れた」サプライチェーンの同義語に転化してしまう。逆に、否定的な事象（例：ロックダウン）の例を挙げた_extenso_な定義だけでは、サプライチェーン実務者にとってこの概念を有意義なものとするには不十分である。

我々は、レジリエンスを企業およびそのサプライチェーンが否定的で予期しない全体的事象（以後 ショック と呼ぶ）を軽減する能力として定義することを提案する。この定義は、意図的に否定的な事象の全クラスを除外している。

例えば、在庫切れはショックではない。それは否定的な予期せぬ事象であるが、「全体的」な側面を欠いている。在庫切れは地理的な意味でなくとも、少なくとも提供やマーチャンダイジングの視点からは局所的な問題である。第二の例として、インフレもショックではない。インフレは企業、その顧客、及び供給業者に広く影響を及ぼす否定的な全体事象であるが、概ね計画的な事象である。インフレはマネーサプライの増加の結果であり、中央銀行はこの点について特に秘密主義的というわけではない。

したがって、驚きの要素は見る人の主観による。目に手を当てながら歩いている男が木にぶつかり、その出来事を旅の中で「予期せぬ」事象として呪うことがあっても、それは意図的な人間の行動（彼が目を覆うことを選び、ショックの可能性を招いた）による結果に過ぎない。サプライチェーンの視点からは、ショックは市場全体で利用可能な手法や技術を考慮した場合、_予見不可能_な事象にのみ言及すべきである。

同様に、ショックの全体的な性質は対象となる組織に依存する。例えば、店舗経営者が唯一の店舗を火災で失う場合、その出来事を小売業に対するショックと考えるのは当然である。対照的に、大手 小売チェーン は、同じ出来事を次の四半期目標達成に対する小さな障害とみなすかもしれない。したがって、ある事象がシステム、ここではサプライチェーンのかなりの（かつ重要な）部分に即座に影響を与える場合、それは 全体的 であると認定される。

サプライチェーンの視点から見ると、ショックには大きく2つのカテゴリがある：供給ショックと需要ショック。

供給ショックは、物理的商品のサービス提供能力の継続を脅かす。供給ショックは外部および内部の両方の力から生じる可能性がある。前者の場合、自然災害（例えば洪水）や人為的災害（例えば戦争）が企業の商品の流れに深刻なショックを与える可能性があり、後者の場合、企業のストライキやITシステムの大規模障害が同様に深刻なショックを引き起こすことがある。

需要ショックは、企業が提供する商品に対する市場の継続的な関心を脅かす。これらのショックは、通常、事故（例えば航空会社の場合の飛行機墜落）やスキャンダル（例えば企業詐欺）による企業イメージの急激な劣化によって引き起こされる。

要するに、レジリエンスとは、ショックの直後の否定的な結果を軽減する企業の能力だけでなく、以前の状態に戻る能力も指す。レジリエンスは定義上、企業にとって望ましい特性であり、混乱期における生存率を高める。しかし、実際には、レジリエンスはほぼ必ずコストを伴い、企業は起こるかどうか不確かなショックに備えることになる。

レジリエンスへの道

サプライチェーンをよりレジリエントにするためには、大きく分けて2つの方法がある。第一に、予期せぬ事象を計画的なものに変えることであり、第二に、全体的な事象を局所的なものに変えることである。以下でこれら両方の道を詳しく議論するが、まず注意点として、ただで得られるものはない。組織にとって望ましい特性の多くと同様に、レジリエンスはトレードオフによって達成される。さらに、多くの不適切なプロセスや技術がサプライチェーンに偶発的な脆弱性をもたらす。しかし、これらの問題に対しては、ショックが存在しない場合でもサプライチェーンに悪影響を与えるため、レジリエンスは通常、適切な解決策とはならず、代わりに negative knowledge ² の観点がより適している。

予期せぬものを計画的なものに

予期せぬ事象を計画的なものに変えるという考えは決して新しいものではない。それは、最善を願いながら最悪に備えるという古来からの原則を再確認するものである。より具体的には、サプライチェーンの視点から、今後のほとんどの流動変動（需要変動、リードタイム、価格変動）は予測は可能だが正確には予測できず、特に突然の非周期的な変動の場合にその傾向が強い。³

確率的予測は、従来の予測の視点を新たな野望とともに再検討する。すなわち、付随する不確実性を排除しようとするのではなく、不確実性自体をモデル化し定量化することを目標とする。確率的予測の定義は、リスク調整済み意思決定を算出するために用いられる確率的最適化⁴手法への道を開く。リスク調整済み意思決定は、最悪の結果から企業を遠ざけるため、サプライチェーンをよりレジリエントにする。実際、リスク調整済み意思決定の計算には、サプライチェーンに対する財務的視点も必要となる。この財務的視点は、確率的最適化のための損失関数を定義するために用いられる。

リスク調整済み意思決定は、リスクを無視する意思決定に比べ、通常、より保守的であるため効率が低下する。例えば、リスク調整済みの在庫補充注文は、大量の最低発注量（MOQ）に関連する価格破壊目標から「オプトアウト」する可能性がある。需要が急落し、大きな在庫減損が発生する可能性がわずかにあるためである。MOQの未達は、需要ショックの最終的な影響を軽減するための代償となる。

リスク調整済み意思決定は、変革を大部分可逆的な状態に保ちながら、より高いサプライチェーンのレジリエンスへの道を提供する。実際、これは（行動経済学的な意味での）日常の些細な意思決定に小さな後押しをするに過ぎず、企業やそのサプライチェーンの根本的な性質を変えるものではない。

もし企業がより構造的な変革を検討する意思があるならば、通常の状況下で必要以上に多くのサプライチェーン資産をあえて多用途化することで、よりレジリエントになることができる。例えば：

• あるフランス企業は、ストライキ発生時にブルーカラー労働力を補完するため、ホワイトカラーの従業員を訓練している⁵。ストライキは後者に不均衡な影響を及ぼすため、企業は労働力の大部分を一時的に再配置して欠員を補うことで、ストライキの影響を軽減できる。もしストライキが発生すれば、企業は会計、マーケティング、法務などの重要だが緊急ではないホワイトカラー業務を延期する。こうして、ホワイトカラー従業員は通常行わない業務のための訓練を受けることになり生産性が低下するが、その代わりに企業はレジリエンスを獲得する。

• 米軍は、軽自動車やオートバイを含むほぼすべての地上車両にディーゼルエンジンを採用している––ディーゼルエンジンは民間車両では比較的稀である。単一の燃料を使用することで、米軍は一連の物流上の問題を丸ごと排除している。さらに、これにより緊急時に任意の車両から別の車両へ燃料を移す可能性が生まれる。レジリエンスは得られるが、その代償として、通常は小型車両向けエンジンの価格が高くなるなど、他の要因が犠牲となる。

これらの変革は、企業とそのサプライチェーンが日常の効率を犠牲にして、ショック時においてはより高い（しかし依然として低下した）効率を獲得するというトレードオフとみなすことがほとんどである。

全体的なものを局所的なものに

全体的な事象を局所的なものに変える手段として、多様化、垂直統合、または統合が挙げられる。多様化は、製品ラインの拡大や新市場（例：異なる国々）への参入によって需要側で実施できる。レジリエンスを向上させる需要側の多様化は、シナジーを生まないものの傾向がある。例えば、同一市場セグメントに対して相補的な製品を販売するだけでは、そのセグメントに影響する需要ショックに対して企業をよりレジリエントにすることはできない。供給側では、能力や提供内容が重複するサプライヤーを活用することで多様化を実施するが、これは通常、規模の経済を犠牲にし、全体の運用の複雑性を増す。

垂直統合は、需要側および供給側のショックを排除するために用いられる。製造業者は、小売業者を買収することで販売チャネルを確保し、これにより需要ショックを緩和する（製造業者が自社の小売チャネルから外されることがないためである）。逆に、小売業者は製造業者を買収することで供給を確保し、たとえば製造業者が競合他社との独占的な流通契約を結ぶといった特定の供給ショックを緩和する。時間の経過とともに、垂直統合は内部サプライヤーを外部のそれより競争力を低下させる傾向がある。⁶

統合は、通常M&A（合併・買収）によって実行され、レジリエンスへの「最も容易な」道のひとつである。かつて競合していた企業が合流することにより、新たに誕生した企業は、需要側と供給側の両面で競争圧力の低減という恩恵を受ける。競争は企業にとってショックの主要な要因であり、競合他社は価格戦争（需要側ショック）を引き起こしたり、供給業者と独占契約を結んだりする。統合の主な欠点は、規模の不経済をもたらし、企業を市場全体の混乱にさらに脆弱にすることである。

このアプローチの限界は、企業存続が政治問題となり、企業の生存の負担が元の株主から納税者に移る「トゥー・ビッグ・トゥ・フェイル」状態を達成することであるように見える。

レジリエンスにまつわる茶番

サプライチェーンにおいて、ベンダーのアジェンダなしに解決策は存在しない⁷。企業向けベンダーが旧来の製品やサービスを最新の流行語やトレンドに合わせて再パッケージするのは常套句であるが、2020年以降、多くのそのような解決策がサプライチェーンをよりレジリエントにするという超常的な能力を獲得したように_見える_。最も疑わしい主張のいくつかを払拭するために、丸ごと一つのセクションを割く価値がある⁸。順不同で：

正のROIの主張は非常に疑わしい。なぜなら、企業をよりレジリエントにするほぼすべての是正措置は、同時に効率を低下させるからである⁹。ショック後、積極的な是正措置がなければ状況がどれほど悪化していたかを推測することは可能であるが、設計上、直接の測定は不可能である。

サプライチェーンの可視性およびリアルタイムの可視性は、レジリエンスに関してあまり効果を発揮しません。ショックは「基礎的」な測定では捉えきれない微妙な現象というわけではありません。第一節に挙げられたショックのいずれも、サプライチェーンの状態をより細かく可視化することで緩和できるものではありません。サプライチェーンの可視性は望ましいものの、実際には多くのサプライチェーン最適化に不可欠であるにもかかわらず、この問題はレジリエンスとは大きく独立しています。

ワークフローは、その設計上、企業の効率を高める一方で、アジリティを低下させます。実際、ワークフローは企業の方法や手法にしっかりと根ざしており、変化に対して_より抵抗力がある_状態を作り出します。したがって、ソフトウェアサポートによるワークフローの導入がレジリエンスを向上させるという考えは、並外れた証拠を伴う非常に特異な主張です。

AI（人工知能）技術は、2022年時点では、少なくともディープラーニングのような主流のAIにおいては、断固として統計的な手法に依存しています。大半のシステミックショックは前例がないものと予想されるため、企業は自社や関連市場の過去データからそれらを検出できるとは考えるべきではありません。確かに統計分析はサプライチェーンにとって疑いの余地のない価値がありますが、現状の手法でショックを予測または緩和できるとする主張は、幻想に過ぎないか、あるいはAIの大きな誤認識と言わざるを得ません¹⁰.

レジリエンスは本質的に実現が難しいものであり、短期・中期の企業収益性を低下させる一方で、長期的な生存可能性を高めると期待されます。いわゆるレジリエンスの「フリーランチ」―全ての面での利益向上を同時に実現すると約束する解決策―は、（非常に）おそらく実現不可能な理想論に過ぎません。

過度の懐疑心はイノベーションを遅らせますが、流行語に踊らされる技術やプロセスの愚かな採用に起因するIT大惨事を回避するためには、健全な懐疑心が必要です。

レジリエンスを超えて

直感的には「レジリエンス」の反対は脆弱性のように思われます。レジリエントな企業はショックに伴う悪影響を緩和するのに対し、脆弱な企業はそれらの悪影響を増幅し、事実上ショックを大きくしてしまいます。しかし、ナッシム・タレブは著書『アンチフラジャイル：混沌から利益を得るもの』¹¹において、根本的な代替案を提案しています。彼は、システムが脆弱であろうとレジリエントであろうと、ショックは常に有害であるため、脆弱性とレジリエンスの違いは単に程度の問題にすぎないと主張しています。

このようにタレブは、ショック下で自己改善できるシステムの特徴として抽象概念の_アンチフラジャイル性_を提唱します。タレブはアンチフラジャイルなシステムが存在することを示すだけでなく、長期的には脆弱なシステムもレジリエントなシステムも最終的にはアンチフラジャイルなシステムに置き換わると提案しています。脆弱なシステムはレジリエントなシステムよりも速く置き換わりますが、結局はレジリエントなシステムも置き換わるのです。

サプライチェーンの視点からすれば、アンチフラジャイルな企業は単にショックを緩和するだけでなく、積極的にそれを活用して競合他社に勝つべきです。しかし、サプライチェーンそのものだけでいかなる程度のアンチフラジャイル性を実現できるかは明らかではありません。企業におけるアンチフラジャイル性は、何よりもまずリスクを取る起業家的姿勢を反映しており、それはサプライチェーンのような単一の（たとえ大規模であっても）部門に意味ある形で限定することはできません。また、アンチフラジャイル性は、短期的にレジリエンスの場合のように効率低下を受け入れるだけでなく、より多くのリスクを伴うため、レジリエンス以上に実現が困難な提案なのです。

Lokadの見解

主流のサプライチェーンの視点¹²―理論とそのソフトウェアとしての実装の両方―は、リスクを完全に無視します。これにより、サプライチェーンは設計上脆弱なものとなっています。変動するリードタイム、変動する原材料価格、顧客数、サプライヤーの離反など、日常的で大部分が予測可能な不安定要因は一切考慮されません。統計的な分析に値すると判断される唯一の不確実性は将来需要であり、需要すらも不確実性を無視した点の時系列予測で扱われます。平均に基づく統計分析は、「最良の場合に備え、最悪を無視する」という態度の具現化です。さらに、サービスレベル、フィルレートやMAPEなど、パーセンテージで表現される最適化目標も、日常的で反復的なリスクであっても無視してしまいます。些細な不便と大きな問題が一括りにされ、単純なパーセンテージでは企業が直面する問題の真の大きさは反映されません。

サプライチェーンをレジリエントにするのは非常に困難な課題ですが、それはリスクと不確実性の定量化を回避することはできません。量的サプライチェーン・マニフェストは、「サプライチェーン・レジリエンス」が流行語になる何年も前の2017年にLokadによって提唱されました。技術的には、このマニフェストは点予測に代わる不確実性駆動型の代替手段として確率的予測を強調しています。また、パーセンテージで表現されるKPIに代わるリスク駆動型の代替手段として経済的要因も強調されています。最後に、レジリエンスがとらえにくい特性であることから、このマニフェストはサプライチェーンを徹底的に改善するためのシンプルな仕組み―果てしない消火活動は、企業のサプライチェーンの真剣かつ変革的な強化と相反するため、マネジメントの帯域幅を解放すること¹³―を提案しています。

脚注